今天我刚读完，就迫不及待地跑来记录自己的心情。你可不要被书名劝退哈，这是一本很不错的书，适合所有成年人阅读。 如果你是打工人，这本书会向你透露你的老板每天都在想些什么，而且收获很多职场中为人处事的技巧，最重要的是，它会教你如何做人！（字面意思咳咳...） 如果你是创业者，书里有超多干货，从人生哲理讲到为人处事，再到运营技巧，它会告诉你如何在刀尖上跳舞，如何在不确定性中站稳脚跟，如何在腹背受敌的危机时刻艰难生存。 如果你不确定自己要不要创业，也可以翻开这本书，沉浸式体验从0到1的创业过程，体验完就明白自己适不适合这种生活了。 虽然书里讲的是创业，但很多道理在日常生活也是可以同样运用的。 一、勇气 恐惧情绪来源于人的本能，正常人都会有，而勇士和懦夫的区别就在于面对恐惧事物时采取的行为。 本霍洛维茨刚成为CEO时，别人找他要一份市值表，可他当时是一枚小白啊，根本不清楚具体要怎么做，整个人慌的一匹。 但相比于逃避，他选择直面困难，深入学习整个知识体系。 "胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受。"——拳击教练CUS.D'AMATO 如何培养勇气？ 1.记录小事。 可以把事发前的情绪（不确定、焦虑、迷茫等）和事发后的结果，都记录下来，下一次做决策不确定的时候翻看，告诉自己： “看吧，不确定性也没这么可怕，有证据证明，我是有能力化险为夷的。” 2.紧盯目标，而不是要躲避的东西 墨菲定律告诉我们，越是过分关注害怕的事物是否会发生，越会出现让我们害怕的结果。 和健身类似，锻炼的时候，我们要专心关注自己训练的那块肌肉，感受肌肉的发力感，思考它是怎么伸缩带动肢体运动的，而不是关注酸痛感或者身旁练臀腿的美女[旺柴] 3.永不言弃 二、友谊 本·霍洛维茨在书里给了两条择友标准： 1.当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。 2.当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。 这2个标准对人的品性修养要求很高。 第一类朋友，之所以能发自内心祝福他人，是因为自己实力强大、内心富足。 他们自身就有强大的实力，提供足够的自信，朋友的优秀对他们构不成生存威胁，自然就没必要羡慕或者嫉妒。 他们内心的能量来源于自己，有脱离外在评价体系而存在的自我评价标准，专注于自我提升，他们的价值是自我理想与抱负的实现，根本不需要通过和周围人的对比拉踩来体现。 在他们心里，合作>竞争。朋友的优秀能衬托出他们朋友圈质量的提升，四舍五入也衬托出他们自身的优秀，因为只有脾气品性相似的人才能成为朋友嘛。 第二类朋友，他们在人落难时，不落井下石，反而耐心倾听，说明他们懂得尊重，能共情。 想起李笑来在书里写过一句话： “朋友就是那些我愿意花时间与精力，与之共同做成至少一件事儿的人。” 他把友谊归纳成“依附、独立、共生”这三个关键词。核心意思和本·霍洛维茨的择友标准一致。 可见，朋友圈质量真的很重要。 三、守拙求进 作者Ben在企业快倒闭的时候，做出了一个扭转乾坤的决定，很多人不理解，其中就有两名毕业于斯坦福的高材生，特地做了45页幻灯片，把Ben摁在办公桌前，听他们分析利弊。 Ben最后对这两名大学生说了一句话： “如果我任凭那些不了解具体情况的人对公司的发展指手画脚，那我就无药可救了。” 本并没有将决策的来龙去脉告知公司其他人，是因为他作为企业CEO，从全局考虑后，认为告诉太多人会干扰重要业务推进。 而那两名高材生自以为是的汇报，不仅浪费了时间，还暴露了自身缺点。 同样的故事在国内也有发生：华为任正非辞退呈交万言书的员工。 阿里巴巴十八罗汉之一彭蕾曾经说过： “无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定。” 后来，她成为了中国女富豪。 明朝洪应明《菜根谭》中有云：“藏巧于拙，用晦而明，寓清于浊，以屈为伸。” 曾国藩当年能在官场叱咤风云也是因为他大智若愚，懂得守拙。 普通员工和企业高层的区别在于，看问题的视角不同，信息的获取途径有差距。 高层通常掌握企业运行最全面的资料，从全局上看，往往能看到普通员工看不出的东西。 罗翔老师曾说：“我们不能因为自己读了几本书，就认为自己是知识分子，就能高人一等。” 实践才是检验真理的唯一标准，所以，相比于搞个ppt长篇大论地论证自己想法的正确，或许隐藏自以为是的锋芒，实实在在地把理论变成肉眼可见的钞票，是我们学生进入社会的第一课。 但我又觉得，有想法固然值得提倡，只字不提、盲目执行，反而会扼杀我们的创意与积极性。 不妨在抛出个人想法的同时，向前辈们请教决策时的底层逻辑，了解清楚后再执行。 这不仅能培养我们像一个合伙人一样思考问题，还能隐藏些锋芒，或许这会更有利于现在职场的发展。 四、接纳与包容 接纳生命中的无常，接纳不完美，敬畏生命。对自己要接纳，对外界要包容。 1.包容无常的外界环境，敬畏生命的独特 “通过不同的视角来看世界，我得以区分事实与感知的差别。这种能力在我后来成为企业家和CEO时令我获益良多。”——《创业维艰》 我觉得，事实和感知的区别就在于评判。 事实是客观存在的，比如脸上的瑕疵、饭量、工作中的表现、冲动之下说的一句话等等。 存在就是存在，没有绝对的对错好坏之分，就像世间存在的万事万物，不管对错好坏，世界都承载与包容着它们，不做任何评判。 当我们把事实放入大脑，与标准比对后，大脑一加工，事实就会贴上具有主观色彩的评判，这时候，感知出现了：“这是不对的”“太后悔了，不应该这样的”“真是个糟糕的一天”“这个好，我选好的，坏的别来沾边儿！” 评判会受到视角的影响，而视角又会受到阅历和认知的影响。 比如，我之前没见过什么世面，也不爱阅读，看人只会从身份、地位、外表这种外在条件来做初步判断，直到后来遇到好几个平平无奇的路人，进一步交流后发现是各个行业的大佬，才深感自身认知浅薄。 我在视频里刷到好几个外卖小哥，都是各行各业的创业者，从谈吐举止中能看出，是很优秀的人。 读了一定量的书、看了足够多的人、听了不同人口中的故事、走过不同地方，我这才慢慢从狭隘的视野中走出来，发现世界真的很大，换一个视角又是不同的有趣体验。 带着开放和包容的心去体验不同事物，不同认知和阅历会带来不同视角，不同视角影响着人做出不同评判和决定，不同决定造就了不同人生。 2.接纳自己的不完美 “优缺点”是伪概念，都是人的特质，必要时可以互相转化，没有好坏对错之分，缺点和优点有时候是可以互相转化的。 比如看重细节这个特质，在项目初期是吹毛求疵的弊病，但在项目完成差不多时，会被看成是精益求精的优点。 不要对抗缺点，要学会尊重它、与之共处，放大优点去掩盖它，必要时候可以转换它，让它为己所用。 先总结到这里，愿以后常读常新~
吐血整理 书中干货 错别字请见谅 生活就是苦苦挣扎 ——卡尔·马克思 ▲创业中的挣扎几条小建议： ①不要扛下所有责任 ②这不是国际跳棋，而是国际象棋 ③只要坚持下去就有转机 ④不要过分苛责自己 ⑤请记住，这是区分男人和男孩的方法 ▲CEO必须实话实说 为何？ ①信任 ②参与解决问题的人越多越好 ③健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里 ▲如何解雇员工 ①保持头脑清醒 ②当机立断 ③对裁员的原因要有清晰的认识 ④对管理人员进行培训： ⤷向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关 ⤷向员工明确指出：员工人数过多，裁员不送商榷 ⤷对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸 ⑤向公司全体人员发表讲话 ⑥一定要让大家看见你，你一定要在公司出现 ▲如何裁掉高管 ①分析根本原因： ⤷对高管的职业定位不清 ⤷招聘高管时，看中的不是对方的长处，而且对方没有弱点 ⤷小庙偏招大和尚 ⤷对招聘职位一概而论 ⤷管理人员的个人抱负和公司目标相悖 ⤷没能令管理人员融入公司 ⤷有关公司规模的特殊情况 ⤷有关公司快速扩大规模的特殊情况 ②告知董事会： 告知董事会要讲究技巧，很多问题有可能令你的解雇高管计划变得更加复杂： ⤷这是你不得不解雇的第五或第六位高管 ⤷这是同一职位上你解雇的第三位高管 ⤷要解雇的这名高管，当初可是被董事会一位成员当做超级管理新星举荐而来的 ↑以上任何一种情况都会令董事会感到焦虑不安，对此，你无能为力。请记住你的选择是： ⤷令董事会焦虑不安 ⤷让工作效率低下的高管继续留在其工作岗位上 ↑就棘手的解雇高管计划与董事会进行沟通时应该实现三个目标： ⤷得到他们的支持和理解 ⤷获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案 ⤷保护被解雇的高管声誉 ③为面谈做好准备 ⤷原因要清楚 ⤷说话要果断 ⤷确定解雇补偿金区分方案 ④准备向公司宣布消息 正确顺序是： ⤷该高管的直接下属，因为他们所受影响最大 ⤷其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题 ⤷公司其余员工 所有这一切都应该在同一天进行，最好在一两个小时内完成。向该高管的直接下属宣布消息时，请确保你对相关工作的明确部署。向董事会宣布最新人事变动消息时，一定要积极正面的方式，不要给人一脚将高管踹出公司的感觉。 ▲给好朋友降职 如何宣布消息？ ①说话要得体 明确自己要说的话。要用“我已经决定”而不是“我觉得”或“我想”这样的措辞。这种说话方式可以避免将员工置于尴尬境地。 ②承认现实 ③承认他的贡献 ↑处理上述问题的过程中，一定要记住，事实就是事情，无论你说什么都不会令其发生改变，也不会令你的苦恼烟消云散。 ▲为什么要进行人员培训？ ①生产力 ②绩效管理 ③产品质量 ④员工留任 ▲可以从朋友公司挖人吗？ 首先，“朋友”指的是：重要的生意伙伴和朋友 ⤷朋友公司的员工在找新的工作，恰巧应聘了你的公司，要记住，除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。因此，从朋友公司里招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。你认为你的朋友再也不如这名员工对你重要时，别指望你们还能继续做朋友。 ▲大公司主管为何难以胜任小公司的工作？ ①雇用一名大公司主管后，你会面临两种危险不匹配情况：节奏不匹配和技能不匹配 ②两个关键步骤可以避免 ⤷在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来： ↓以下是认为非常有帮助的一些面试题目 - 你上班第一个月会干什么。 -这份新工作和你目前的工作有什么不同？ -你为什么要加入一个小公司？ ⤷将新人的融入和面试看得同等重要 - 促使他们积极创造 -确保他们明白自己的职业所在 -把他们放入集体 ▲招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？ ①知道自己想要什么 ⤷首先，你必须意识到自己非常无知，不要妄想仅靠面试应聘者就能学会如何招聘。虽然面试过程对你可能很有启发意义但将其当做唯一的知识来源却很危险，你很容易落入下面的陷阱↓ -凭外表和感觉聘人 -挑选与众不同的人才 -看中的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处 ②控制招聘流程 ⤷写下你想要的能力以及你愿意忍受的缺点 ⤷设置检验招聘标准的问答题目 ⤷组成面试小组 ⤷秘密调查和公开调查 ③单独做决定 ▲为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？ ①拉平曲棍球曲线：目标错误 ②过于专注数字 ③严格按数字进行管理就如同利用数字进行绘画 ▲有效管理人力资源的几项要求 ①世界一流的流程设计师 ②真正的外交官 ③行业知识专家 ④CEO信任的智慧顾问 ⑤感觉灵敏的人 ▲如何最大限度地减少办公室政治？ ①选拔员工时要衡量对方的野心有多大 ⤷以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物 ②建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行 ⤷业绩评估和业绩奖励 ⤷机构设置和职权划分 ⤷员工提拔 ⤷当心道听途说 ▲怎样才能保证人才选拔的准确性 ①对各级别岗位的职业范围和能力标准做出简明扼要的界定 ②制定所有岗位的正式升职标准 ▲该不该招资深人士？ 资深人士加盟之后，你该如何领导他们。一般来说，会出现以下麻烦↓ ⤷他们会沿用过去的那套办事方式 ⤷他们清楚如何驾驭制度 ⤷你对工作的了解程度不如他们 ↑为了防止这几中情况发生 ⤷要求他们顺应公司的企业文化 ⤷制定一个清晰明确的高标准工作要求，这也许是最关键的一点！ ⤷他们不仅要完成任务，还要善于合作，成为团队一份子 ↑比尔·坎贝尔提出了一套极佳四分检验法 ⤷参照标准检验结果 ⤷管理能力 ⤷创新能力 ⤷合作能力 ▲为什么要苦心经营企业文化？ 如果你既没有过硬的产品，又没能抢占市场，你就不应该将其完全归咎于企业文化。那为什么还要苦心经营呢？ ①它的存在有助于你实现上述两个目标 ②在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业 ③也许是最重要的一条，凭借充满人文关怀的企业文化。你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水 ▲打造企业文化 这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标 ①让你的公司独树一帜 ②保证重要的生产标准得意贯彻 ③帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工 ▲控制公司规模的诀窍 基本观点：以退为进 如何做？ ①专业分工 ②组织设计 ⤷明确要交流的信息 ⤷明确要交流的内容 ⤷明确你的侧重点 ⤷明确小组中谁说了算 ⤷明确哪些方面你尚未完善 ⤷制定预案以对应那些你尚未完善的问题 ③工作流程 ⤷把“产出”放在第一位 ⤷明确以各种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标 ⤷引入问责制 ▲优秀领导者的特质 ①有勾画蓝图的能力 ②有让他人追随你的能力 ③有实现理想与抱负的能力
在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网技术公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档为何能够一起奋斗18年还能合作得这么好。 大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。 殊途同归。我现在感觉人们在做许多事情其实归根结底的来说都是在和自己作斗争：和自己的怯懦作斗争，和自己的懒惰做斗争，和自己的欲望作斗争。而怯懦、懒惰、欲望等等，这些都是人的生理本能，一种与生俱来的行为趋向。 作者在书中曾多次以拳击举例，因为拳击不同于跑步之类的竞技运动，它对自我本能的克制很是显著。平常人遇到迎面而来的拳头时，身体的本能往往是后退保护自己，而拳击则要求你克服自己内心的恐惧，临危不乱的在对手出拳的时候迎难而上，观其破绽，主动反击。 违背本能的意志，需要大量的练习才能巩固，所以可以将作者创业所面临的那些挫折都看做日常的反本能练习。违反本能的代价是痛苦，收获则是对于自我的控制。控制自己，才能掌控敌人。 无论创业还好，工作学习也罢，都可以看做是对个体品行的一次考验和用途，是对个人意志和性格的一次试金。 作者在传授CEO的秘诀的时候，认为勇气是最为关键的一项技能。同理可以揣测，即使作者不是在IT行业搞创业，若是拥有了“勇气”这个必杀技，在别的行业同样可以打出一片自己的江山。 成功=无与伦比的求胜欲望+和自己死磕的自控能力+永不妥协的斗志。
对心有火焰的人，这是一本怂恿创业的书。如果以后创业，可以再读两遍。 “过去这些年里，我只在顺境中当过三天的CEO，剩下的8年几乎全都是举步维艰的日子”，这句话就很让人印象深刻。 创业者和CEO（尤其软件和互联网行业）的必读书。 1、真的都讲的hard things。说不说实话，怎么裁员，怎么裁高管，能不能从朋友公司挖人，管理债（不是管理公司债务，是类似“技术债”的管理债），办公室政治，下属野心，要不要卖公司…… 2、怎么完成这些hard things，有观点深刻的解。比如当需要“裁一个高管”，该如何看待和思考，最佳实践该如何操作都总结好了。 3、hard things挺全。还有一段精彩对照，讲好的产品经理和坏的产品经理之别。 4、共鸣到软软件行业和to B服务的不易。作者一段创业经历中为了维系一家发飙大客户，收购了一家公司。 5、创业维艰，但并没有太诉苦和委屈，理性建设性，读起来没有情感负担和负面暗示，反而可能读之振奋。这个风格特别好。 6、叙述风格有特点，观点表达到一半，偶尔开个反转，还很喜剧。 7、作者很推崇安迪·格鲁夫，多次提到其《格鲁夫给经理人的第一课》。虽未明示，但不太认同吉姆·柯林斯，也提到了其《基业长青》和《从优秀到卓越》。 8、还提到《孙子兵法》，“在《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。”但我实在没有想起来孙子兵法中哪一句直接是这个意思，大观点上确有类似，“打不赢就不要打”。 9、读中想到孙陶然、雷军，也想到克劳塞维茨的《战争论》。 10、再抄一遍：“过去这些年里，我只在顺境中当过三天的CEO，剩下的8年几乎全都是举步维艰的日子”。
你可以不是公司的CEO，但一定要成为自己人生的CEO - 害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。 - 媒体公司专注于创造精彩故事，而技术公司则专注于创造更好的做事方式。 - 有时，问问自己“我现在没有做什么？”是个不错的主意。 - 当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题--》要相信群体的智慧 - 我们要依次管理好人、产品和利润。 - 在《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。 - 你只能做出艰难的决定，留下一个人，一次性还清债务，否则你的技术部门就会永远陷入泥潭。--》任何一件事，有且只有一个负责人。 - 有时候，企业领导者只需言简意赅地表明态度，不一定非得提出具体的解决办法。 - 决策既出，立即执行，不给小道消息和流言蜚语留一丁点儿机会。--》与其让别人各种猜测，不如主动出击，减少这种无意义的内耗。 - 彼得定律--》说白了，就是员工在晋升上都会遇到由于自身原因导致的天花板 - 坏榜样法则--》简单来说，当你的团队有一个二流的员工，你所有的员工都会从一流变成二流。 - 为什么企业要苦心营造企业文化呢？ 1. 帮助实现产出过硬产品、抢占市场 2. 使公司成为理想工作场所 3. 增强员工的凝聚力 如果企业文化无法实现这三个目标，那么这个企业文化是有问题的，是需要调整的 - 为什么记不住大多数公司的企业文化？ 1. 同质化严重，查重率90% 2. 都是一些假大空的词汇和空洞的口号 3. 企业以及员工的行为方式根本不符合企业文化 - 在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。--》人生考验我们的勇气，而不是智商 - 通常来说，员工应该只向一个最终决策者汇报工作，这无疑要简单得多。--》我经历过一段时间的双向汇报，要跟老大汇报，要跟大老板汇报，他俩分别交给我部分工作，不过还好，两部分工作没有重合，至于工作的优先级我就让他俩自己决定，我负责执行。 - 人们会习惯于讨论坏消息。如果人们习惯了讨论个人失误，那么讨论公司失误就会变得很容易。 - 如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的。--》自己要有主动学习的能力，CEO只是在关键点点拨一下 - 你在进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤 1. 要交流的信息 2. 要决定的内容 3. 你的侧重点 4. 小组谁说了算 5. 那些方面尚未完善 6. 制定尚未完善的预案
创业维艰! 对于创业者来说: 在前进的过程中，方向比努力更重要。在每个岔路口选对方向，其重要程度要远远超过前进的努力程度。 卡尔马克思曾说: 生活就是苦苦挣扎。 ——卡尔·马克思 用到创业也很恰当: 创业就是苦苦挣扎。 但是请记住: 挣扎是成就伟大的竞技场。 ——本·霍洛维茨
终于读完这本相当有名气的管理类书籍了，刚开始阅读这本书始终给我一种不大畅快的感觉，为什么呢？因为作者的观点让我不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，此书让我断断续续反反复复的阅读，这有点类似和作者在较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。 严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？ 这事儿我想得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。 正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。 但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。 此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下： 第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。 第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。 第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。前段时间炒的沸沸扬扬的华为高管因癌症被辞退的事可以说也的确可以说明中国的CEO多多少少也受到了这个观点的影响。 第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切；他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。 通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有！他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。 最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
背后家庭和妻子支持（每个成功男人的背后少不了一个支持他的女人） 本身业务能力要有+主见+气魄 当你选择创业的时候，你就应该明白自己在走的是一条什么样的道路，在路上会遇到多大磨难，所以坚定自己的信念，一定要明白自己想要什么，在做什么，能做什么，以及怎么做。最后永不言弃! 一、早期优秀人才 （1）早期伙伴 约翰·奥法雷尔 业界资深的并购谈判专家 （2） 贾森·罗森塔尔 惊人记忆力和管理一切细节的天才头脑，主要负责对EDS公司的资源配置。 （3）安东尼·赖特 能迅速看透人们的性格并洞悉其动机。负责对EDS公司的公关。 二、熟悉流程 我曾将我所认识的或所能找到的最优秀的人才招为己用，从创建公司到上市销售，其中的每一步我都亲身经历过 三、挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅： 1、不要扛下所有责任。 2、这不是国际跳棋，而是国际象棋（总有一步棋可走） 3、只要坚持下去就有转机 4、不要过分苛责自己 5、请记住，这是区分男人和男孩的方法（挑战 责任 担当） 四、将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人 五、一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。 六、一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。” 七、纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。 八、在多次大规模裁员之后，我们之所以还能保持企业文化的延续性，留住最优秀的员工，其原因是我们在裁员时采取了正确的方式: （1）第一步:保持头脑清晰 （如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。） （2）第二步:当机立断 一旦决定裁员，那么必须尽快执行。 （3）第三步：对裁员的原因要有清晰的认识 （4）第四步：对管理人员进行培训 注:对管理人员的培训需遵循一条黄金法则： 自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。 为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手任务？ 因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大 （5）第五步：向公司全体人员发表讲话 话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。 （6）第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现（给员工信心，让他们知道你不放弃，正跟他们一起努力） 九、解除高管 1、搞清楚自己为什么给公司招错了人 （1）对高管的职责定位不清。 （2）招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。 （3）小庙偏招大才。 （4）对招聘职位一概而论。 （5）管理人员的个人抱负和公司目标相悖。 （6）没能令管理人员融入公司。 2、第二步：告知董事会 （1）得到他们的支持和理解。 （2）获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案。 （3）保护被解雇高管的声誉。（给予对方应有的尊严） 3、第三步：为面谈做好准备 原因要清楚。 （1）说话要果断。 （2）确定解雇补偿金区分方案。 4、第四步：准备向公司宣布消息 向公司宣布消息的正确顺序是： （1）该高管的直接下属，因为他们所受影响最大； （2）其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题； （3）公司其余员工。 十、招聘主管 （1）没有人会在意过程，以结果为导向。 （2）科林·鲍威尔：重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。 （3）正如安迪·格鲁夫所说，管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。 十一、预防办公室政治 （1）选拔员工时要衡量对方的野心有多大。 （2）建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。 十二、容易招致是非的区域包括： （1）业绩评估和业绩奖励 （2）机构设置和职权划分 （3）员工提拔 十三、不能以公司未来发展标准来要求现在的主管。 原因如下： （1）在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。 （2）不能提前下结论，提前下结论会阻碍别人的发展。 （3）切勿操之过急换主管。 （4）你必须等公司发展到更大规模时再做决断。 （5）腹背受敌的日子不好过。 十四、专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。 十五、CEO好恶 第一种 好:出众的战略眼光 恶:将决策有效付诸实施的能力 第二种 好:从操控的过程中获得满足 恶:在关键决策时刻，容易犹豫不决 十六、哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？ （1）有勾画蓝图的能力 （2）有让他人追随你的能力 （3）有实现理想与抱负的能力 十七、蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题。 （1）为什么我要选择这家公司？ （2）为什么在这里工作，我应该感到荣幸？ （3）为什么我要购买它的产品？ （4）为什么我要给它投资？ （5）为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更好？ 十八、高管轮岗 目的: （1）换位思考 （2）发现问题 （3）提高协作能力和做事效率
中文名字创业维艰何其贴切。但凡是社会的系统性的工程（如建国、带兵打仗、创业等）最终取得成功的都不是凡人。首当其冲的是虽千万人吾往矣、百折不挠从万千困难中挣扎出来的勇气，最后也必将是一将功成万骨枯。 大致的创业成功要点总结如下：一是CEO本人的抗压能力、决策能力和落地能力（一型和二型，最好能兼容）；二是搜集尽可能多的信息日积月累用于决策；三是要擅长组织设计和流程管理，主要解决企业内部信息交互，决策流通和部署、各条线分工及部门矛盾疏解，业务侧重点等问题；四是通过对话和反馈进行持续的评估和纠错；五是企业文化最好是以员工利益为中心，团结最广大力量共同实现价值；六是妥善处理办公室政治，避免管理债务，组建适当野心但又能力超群的管理团队；七是持续提供员工培训，明确业务期待。八是最最最重要的是能熬，不断调整直到熬出成功。 具体得读书笔记分享如下： 1、创业过程中，总会遇到各种痛苦的事情，融资是最难的，融不到钱就是企业的生死问题，毕竟个人资本是有限的。要对公司所有员工坦诚，要让他们知道往哪里走、遇到了什么。 2、某些时候，客户公司关键部门的某位负责人就能决定一个创业公司的生死，迎合关键人物的喜好非常重要。 3、每周的员工会议，逐次分析产品、销售等内外部各项情况，形成正反馈来改进是很重要的，不但要关注我做了什么、什么是好的，哪些要改进，还要关注我没有做什么 4、自研和并购其实都出于价值评估，哪条路更好，专业的意见，业内大佬是创业加持成功的必要因素之一。 5、透明很重要：一是信任，沟通量与信任程度成反比，越是信任越不需要解释，要让员工无条件的信任你；二是参与解决问题的人越多越好，让问题暴露出来给所有人；三是鼓励员工讲问题和困难，这样才能推动解决 6、裁员会严重破坏企业文化，看到自己的朋友离开会导致员工不愿意再作出奉献。一旦决定要裁员必须当机立断马上处理干净，否则员工或者质疑，或者管理者要撒谎，都不利 7、裁员一定要承认公司的经营不善，承认失败，而非考核员工的绩效。裁员的信任崩塌时，一定要培训好管理团队，自己的人自己亲自裁掉，不要推给人力资源部或外包公司， 8、裁员要注意四点，一是承认公司经营不善，裁员与员工能力无关，二是裁员人数过多，不容商榷；三是对公司计划提供的补贴要了然于胸，四是ceo一定要亲自宣布介绍情况并宣布裁员的情况，这些尊重都是做给留下来的人看的，要让他们看到自己亲密伙伴是受到尊重的。五是ceo和管理层一定要在公司并参与事务，帮人们东西搬上车。 9、解雇高管其实是公司的人力招聘计划出现了问题，公司不知道自己想要什么样的高管，对高管职责定位不清，小庙招大和尚，所招得人个人发展与公司发展相违背，一定要确保招聘的是有快速发展能力的管理者。 10、相比于让董事会焦虑，解雇不合位置的高管更重要。先电话个别通知解雇事宜，取得董事会理解并获取他们支持，保护被解聘高管的名誉。 11、一定要重视解聘高管的原因，查清楚业绩的各项数据，说清楚。一定要果断，不留余地和悬念，用我已经决定而不是我认为。并提供解雇补偿金区分方案。最后要保住高管的尊严，允许他选择自己认为好的宣布方式。谈完后马上在同一天向高管的直接下属，其他高管和全体员工宣布，并给出具体工作部署，最好ceo能兼任该部门并且举行一对一面谈、员工会议等 12、是否能降职最初的员工（好友）？个人利益要服从集体利益。朋友会觉得尴尬和背叛，所以作出降职决定时要做好失去他（他离职）的准备。如果留下，在原部门和新部门其实都不太好。要坦诚且肯定的告知，可以通过提高补偿金的方式安慰。 13、遇到困难时候的处置：一是所有人在遇到灾难的时候都会自我欺骗、不敢面对现实，要勇于告诉自己不找借口；二是直面自身产品缺陷，不找替代方案，正面突破竞争。 14、招聘对的人，主要看他在这个领域给你充足的专业震撼，再看实实在在的扎实功底，认知和专业是骗不了人的。 15、员工培训很重要，尤其是有干货的培训。培训可以有效提高员工的生产力，同时要在培训的时候提出对员工明确的工作期望（辞退人的时候可以对比），不培训容易导致产品质量问题。高科技公司员工流失率高最大的原因是管理者没有反馈和指导，发展前景不明，以及学不到新东西。 16、怎么培训？一是职能培训，介绍产品业务和架构，以及工作所需的技巧的，要有专业的专家和管理者参加，二是要管理培训，将管理预期放进去；三是其他培训（财务、谈判、excel等）；四是一定要把自己的期望纳入培训中并由自己来上期望课，要将培训定位强制和荣誉。 17、产品经理的好坏鉴定：不抱怨、抓住客户和利润、记录重点里程碑事件的决策和选择，通过QA、白皮书、指引等各项附件材料降低其他部门的疑问，找到出路并能有效执行，以市场占有率和收益目标为准则。 18、招好友公司的人，要和来应聘的人及自己好友公司透明着来，避免误会和失去朋友。 19、大公司高层人员招聘进来要注意节奏不匹配（等待别人汇报和定事情，而非主动出击）和技术不匹配（更注重流程、架构设计等）。如何避免呢？一是筛选出需要大量时间学习，需要你分配节奏，而不是自己设定节奏的人并放弃掉，要筛选出有很多创新方案的人；二是找到能意识到大小公司应对区别的人；三是不要只关注股权的，而关注想要有创造力的人；四是要每日每周每月都帮助他们制定目标融入新公司，因为下面人都看着；五每天和他们沟通一次，要确保带着问题，要对技术、产品、客户和市场每一块都很熟悉，如果30天内提不出任何问题要毫不犹豫解雇；六、给他列出必须交流的人员清单，打成一片，并让他写报告详细介绍每个人的特点是怎么样的。 20、招聘时，ceo最难的是要招聘远远比你更胜任他们工作的人。一是要承认自己无知，不要凭感觉招人，不要理想化的想定标准；二是最好ceo自己管过人力、财务部，管中带学让自己变专业；三是引入外部专家，聊痛点难点并让专家一起面试；四是你对这个主管的期许是什么？五是组织多个专家组来面试，提前与所有人都沟通好面试的要点；六是秘密调查和公开调查，弄清楚全方位的理解；七是最终的决定还是ceo自己来做。 21、目标不能只有量化更要有质化，盯着数字会牺牲未来的发展。盯住数字目标时要了解清楚完成的指标都是怎么来的，关注竞争力、客户满意度、自己工程师的评价。领导者要知道自己无意识做的任何评估都会在员工中起到重大影响。 22、管理债务的概念：一山藏二虎主要指一个部门两个人牵头，最后导致严重后果；二是为留人超额补偿，结果军心涣散，都觉得靠威胁才能加薪；三是为了不破坏氛围不做绩效管理和反馈，导致行为和错误无法修正，指令模糊，公司业绩系统性奔溃。管理就是残酷的，情面会导致管理负债。 23、办公室政治是极具危害的，比如会哭的孩子有奶喝，老实人吃亏，比如变相提出升职要求并揣测琢磨你。一是要通过选定以公司发展带动个人发展的人，而非只顾自己发展不顾公司利益的人；二是要有严格的管理制度和流程来处理。 24、最容易招致办公室政治的领域有，业绩评估和业绩奖励、机构设置和职权划分、员工提拔。对于业绩评估和业绩奖励，如果被问到则表示按流程和制度办、对于其他的完全不表态，多问为什么这么问，然后自己掌握所有信息结合所有形式做综合决定，一经决定马上执行杜绝小道消息。对于员工提拔，要靠业绩和实力，避免其他员工愤怒对着干并且自己也想通过权谋上位。普通员工由部门总推荐，部门总由董事会推荐。 25、如何解决下属勾心斗角？如果投诉的是某种行为，一定不要在投诉人和被投诉人缺席一位的情况下表态，将两人找到一起让他们相互挑毛病并解决问题；如果投诉的是个人能力和作风等，如果以前就有所耳闻，就要考虑被投诉者对公司的影响，解雇他，如果第一次听说就要马上停止谈话，后面再核实被投诉者情况，事实属实的话再向投诉者核实。 26、野心适度、智力平衡的团队比智力超群野心过度的团队更好。前者更容易将公司利益放在个人利益之上，后者更关注个人利益。面试时如何分清呢？野心适度的人会把功劳归到团队，分析自己个人的失误，野心过度的则会将一切归功于自己，以自我为中心。把公司交给野心家就会困难重重 27、升职标准，要跨部门组建评审委员会来评审员工提拔。一定要有标准且成体系的员工任用体系，这样员工才不会因不公而陷入无穷无尽的矛盾中。 28、如何引入有经验的管理者：一是要对方遵从现在公司的企业文化，二是定好高标准并做好执行和验收；三是注重管理能力（带团队）、创新能力（不为短期目标牺牲长期利益）、合作能力（善于沟通） 29、一对一沟通很有必要，但是要以员工为主，疏解员工的疑问，了解基层的各类问题，领导要少说多听。但是公司决策部署却要让尽量多的人都完全理解和清晰，不适合一对一。 30、企业文化的前提是过硬的产品和很强大的市场份额，但是和这两点也是相辅相成的。对于公司扩大规模，一定要注意时机，确保真的有必要扩大。一旦决定扩大，一定要注意专业分工，最关键的是组织设计和流程管理。专业分工是为了应对更加复杂的企业行为，组织设计是为了信息流通顺畅，要注意明确交流的信息需要哪些，哪些部门涉及，哪些决策必须由ceo来定，明确侧重点是什么（并要随时机调整）、明确哪些部分是善待完善的并且遇到问题的预案。而流程则必须由原来的专业人士来制定，信息具体怎么走、怎么传递、涉及哪些关键点和环节。 31、不要对下属高管做能力预判，要注重季度、年度科学的评估，重点关注下属高管是否适合现阶段的发展，现阶段有没有更好的人选。人的能力（包括管理能力）都是后天习得的。 32、ceo的心理问题是不能讨论的，必须直面所有的困难，遇到所有问题，不要归罪所有事情给自己，也不要逃避问题，要当断则断也要理性妥协。 33、几乎每家有前途的公司都会遇到生死悠关的时刻，也就是WFIO（we are fucked，it‘s over），一般一家成功的公司要经历2-5次这样的时刻。 34、如何调节自己的心理状态：多交朋友，和有相关经历的人交流；将想法写下来；要多盯着自己的目标而不是遇到的麻烦；最重要的是不管多痛苦都不能放弃。 35、勇敢和胆怯没有区别，人们只会看你的行为，不会关注你的感受。CEO类型主要两类，一是决策型，二是落地管理型。信息决策型注重决策能力和全面信息掌握能力、有极强的决策力，但缺乏决策落地能力，日常管理手段会缺乏，不擅长流程、组织设计和绩效管理；落地管理型不擅长决策，擅长持之以恒达成目标，但是遇到重大危机时缺乏力挽狂澜的能力。所以CEO最好能兼容这两种，班子最好一把手是决策型，二把是落地型。 36、领导力有哪些：一是勾画蓝图的能力；二是有让其他人追随你的能力；三是有实现理想和抱负的能力。领导者要建立以员工为中心的氛围，让员工一心一意的为公司做贡献，为了员工可以放弃自己很多的利益，并真心实意的关注员工。 38、顺境中的ceo一般更多需要关注拓展更大得市场，健全公司的一切流程制度。而逆境则是生死存亡之际要彻底改变公司的不利处境，完成转型和新的使命。管理学书籍主要有管理顾问根据顺境中的情况研究出来的，而安迪格鲁夫的管理学书籍是唯一教你在逆境中管理的。 39、CEO是最反人性的职业之一，后天学习是不可避免的。CEO要对所有事情作出评估并作出反馈是必不可少的，反馈是所有管理的基础。 40、具体反馈的方式：一是三明治反馈法先表扬再批评再表扬，对基层员工狠有效；二是真诚可信，出发点是希望他们更好，让他们感受到你的真诚；三是对事不对人；四是不要当着同事的面玩弄一个人，让他羞愧难当；五是根据人们不同的性格特点调整（敏感或脸皮厚）；6、直截了当但不刻薄，告诉哪里不对原因是什么 41、反馈是对话不是独白，反馈是要开启对话而不是终结，通过高质量的对话，最终评判你的观点的对错。因为ceo也不一定都是对的，下属可能对实际情况和工作更了解。CEO对任何事情都的有自己得观点，对任何事无论喜欢和不喜欢。这样就能尽量明确，并且对事不对人。 42、主要从三个层面评判CEO，知道为什么做和怎么做、知道如何让别人按照自己的想法行事，能否实现既定的目标并给出结果。第一点知道为什么和怎么做是关于蓝图、使命、以及每个阶段的战略部署，让所有人都相信并且觉得这个故事能持续，而这项能力要求CEO在每时每刻都要搜集信息（类似于毛的实事求是的调查）；第二点中最关键的是招聘到最优秀的团队，并且能履行职责、员工热情高涨，其次是流程和标准是否支持员工实现目标并作出贡献。第三点是要求CEO对业绩和发展有较好的预测能力，并最终带领团队不断实现。 43、解决部门之间的矛盾，可以让一把手相互轮换来尝试。招聘的管理层一定要独当一面，ceo没有时间培养管理层，要充分减轻ceo的负担才行。要关心的是普通员工，管理层要根据需要评估，相比较于忠诚。
起初我本以为《创业维艰》讲的是创业前是多么的艰辛困难，要经历多少风波大浪，要如何解决这些风波大浪，但是书中却大部分讲的是公司成立之后如何维系公司关系，如何让公司屹立不倒，并逐步成长，这是我没想到的。在书中讲了很多管理公司方面的知识，无论是大到公司与公司之间的合作和竞争，还是小到员工和员工直接的关系，都写的很详细，告诉我们要如何成为一名合格的管理者，同时也告诉我们作为一名CEO所需要的品质和才华，什么时候该干什么，什么时候该决断，什么时候改三思，什么时候要感性，利用好人情世故，什么时候要理性，做事果断坚决等等等等都一一详细的列举出来，并且分了各个小点来赘述，简单清晰，让读者学习起来也轻松，是一本不错的创业管理的资料。
【首先我不推荐大家全读完，可以根据自己的问题从书中找答案】 【适合创业者自己和陪伴创业者的人了解创业者】 文章整个章程有点散 创业者的管理修炼 人为什么要创业？好好工作，拿着一份稳定的收入，难道不香吗？ 你了解真正的创业者的心态吗？如果你是一位拿着一份稳定收入的人，那么你在公司里如何真正支持创业者？如果你是一名CHO你如何与你的老板在思想上同频且能够适当的影响他的认知？ 了解创业者心路历程的同时，作为职场上我们，如何真正与创业者站在一个角度看问题，解决问题，达成目标？如何让看似不可能、不靠谱的目标被一步一步拆解、被实现？ 想做好这些，你首先要做的事了解你的老板（创业者），否则你很难与他“同频”。 ① 真正的创业者长什么样？ 创业者从来不计较得失，前怕狼后怕虎、做事想过多细节的人不合适创业 专注于目标，然后力求实现，不在为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼 头脑清晰且有当机立断的勇气，能够果断出手，快刀斩乱麻 拥抱变化且愿意折腾，从来不会觉得方案是唯一的，要有不同的答案 坚持且持续做一件事，专心致志，在无路可走的时候能够选择正确且最佳的路线 真诚且内心坚定，创业者必须说真话（你经常会看到面对公司内问题第一个跳出来的是老板） 这是一个好人赚钱的社会 ② 创业者如何招聘员工？ 知道自己想要什么样的人，标准要明确，千万不要既要又要还要 接受花多少钱，办多大事的道理 管控招聘流程，避免好的人被漏掉 亲自做人员录用决策 不是所有的人都能一直发挥能量，人是一定周期内可用 ③ 创业者如何解雇员工？ 搞清楚为什么要解雇ta 当机立断，快刀斩乱麻 解雇后要做正面的内部归因（任何一位离开公司的人都是因为我们在某个方面做的不够好） 对管理人员进行解雇沟通培训（管理者要自己去解雇自己的人，而不是人力资源部） 对关键岗位人员说明原因（任何离职的人员，要组织离职说明会，避免以讹传讹） ④ 创业者如何管理好心态？ 不要花时间去懊悔过去，要将所有时间花在自己可以做的事情上 没有人会在意你的失败，所以只管去争赢 你的目标是管理好公司，实现公司目标 学会原谅自己，看清自己，你不是全能型选手 不要抗下所有责任，你必须学会分配责任，压实责任 情绪很难控制，所以大发雷霆是正常的事情，但要注意调节，否则会影响心理健康 ⑤关于文化，为什么要做文化？ 目的是为了实现组织的发展目标！ 弘扬公司的核心价值观！让公司成为更为理想的工作场所！成为更有前景的公司！ 让更多的员工心甘情愿为公司发展做出贡献！ ⑥初创公司，是文化在前，还是业务在前？ 文化是活得，是有个性的，一定是为业务而服务的（企业文化设计是为了业务而服务） 让公司成为独特的公司 保证重要的公司标准得以贯彻 辅助挑选符合公司文化的员工
2024年第23本（商业&管理） 读这本书的初衷是理解创业者的不易、理解公司管理层的不易。读完之后，更加理解创业非常人所能做之事，创业者非常人所能胜任。 讲述成功企业的成功之道的书籍固然能给人启发，但我认为讲述创业维艰的书籍更加难能可贵——毕竟，创业者前仆后继，成功者寥寥无几，失败的人又有多少会去讲述自己的故事呢？ 读这本书最大的收获来自以下金句： 害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。 一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。 看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。经验越丰富，就越清楚公司里的每个员工都有严重的缺点（包括你自己）。金无足赤，人无完人。因此，招聘时要看重应聘者的长处，而不是其身上没有弱点。 组织设计的头条法则是：理想的组织设计根本不存在。 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。没有人一生下来就能管理一家上千人的公司，经验都是在一定阶段通过学习而获得的。 不能提前下结论。你如何能预知某个主管是否能胜任未来的工作？你如何知道比尔·盖茨当年从哈佛辍学时就已经知道把控企业的规模？你是凭什么得出这个结论的？ 提前下结论会阻碍别人的发展。 切勿操之过急换主管。这世上没有所向披靡、战无不胜的主管，只有在特定时刻特定环境下取得成功的主管。 如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更换人员，聘请了高级别人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要应对的。 截至目前，我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。 对内在情绪的控制才是最艰难的。 如果按百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。 当CEO是一项极端不符合人类天性的工作 作为一个出色的CEO，要想获得大家的长期认可，你就必须做出在短期内有违民意的事。这颇有违常情。 假如你的员工只有10个人，不出状况的可能性极大；假如你带领的队伍有上千人，不出状况的可能性几乎没有。 我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。 你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。 顺境中的CEO会花时间营造企业文化，而逆境中的CEO则通过逆境本身来界定企业文化。
读书笔记 1. 序言 * 本·霍格沃茨：硅谷最令人敬佩的企业家 * 对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。 2. 从革命者到风险资本家 * 领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。我对门多萨教练接下来会说什么的确充满了好奇。 3. Loudcloud沉浮录 * 创业公司最大的好处体验两种好处：欢乐和恐惧 * 无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。 * 创业糟糕的结果：“破产，赔光所有人的钱，包括我妈妈的钱，令那些在极其恶劣的经济环境中一直兢兢业业工作的人全都失业，将所有信任我们的客户全都拖入苦海，我的一世英名全部毁于一旦。”可笑的是，这样的假设从未令我的心情有丝毫好转。 4. 转型Opsware * 我们之间不该存有半点儿疑虑，团队成员之间应该坦诚相向，告诉大家你的决定。 5. 陷入绝境 * 确定事件：微积分方法 * 不确定事件：统计学方法 * 武士道精神：如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。 * 天无绝人之路，总有一步棋可走。 6. 依次管理好人、产品和利润 * 员工们每天在这工作12～16个小时，他们醒着的大部分时间基本都是在这里度过的，我希望他们都能过上好的生活，这对我也非常重要。这就是我来上班的原因。 * 工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。 * 在管理混乱的公司里，经济优势一旦消失，员工就会随之流失。在科技公司里，一旦员工流失，就会出现螺旋式循环：公司价值下跌，最优秀的员工流失，公司价值继续下跌，最优秀的员工继续流失。这种恶性循环很难逆转。 * 公司里进行人员培训的原因、培训内容，以及培训方法。 * 排除经济因素之后，我发现人们辞职主要有两个原因：第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。；第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。 * 职能培训＋管理培训 * 好的产品经理 VS 差的产品经理 * 如何招聘到优秀人才：知道自己想要什么；挑选与众不同的人才；看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。 * 所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。 7. 关注眼前的麻烦 * 一个公司是由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的。 * 经营企业文化的三个原因 * 如果在你的心目中，企业家不及风投资本家重要，请恕本公司不能留你。 8. 前途未卜怎么办 * 专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。 * 要想当CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上。此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力。 * 管理公司所必需的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么；第二，能带动全公司去实现这个目标。 * 吸引人们追随这个领导的三点特质：勾画蓝图的能力、让他人追随你的能力、实现理想与抱负的能力 * 两类CEO：信息搜集型、流程设计型 * 企业的顺境：是指在某一阶段，企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力。 * 企业的逆境：企业面临生死攸关的威胁。这些威胁的源头各不相同，有些是因为竞争，有些是因为宏观经济状况的变化，还有些是因为市场的变化、供应链的变化等，不一而足。 9. 创业法则：没有法则 * 当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。 * 问责制：努力程度，承诺，结果。 * 这个世界奉行两种评价标准，一是根据你的表现，二是根据你的身份。 * 转让技术型公司三种方式：人才/技术、产品、业务 10. 是结束，也是开始 * 虽然我们不可能给创始人兼CEO传授他所需要的所有技能，但我们完全可以为其提供指导，以加速他的学习过程。因此，我们选择投资合伙人的标准就是他们能够为那些艰难起步的创始人兼CEO提供有效的指导。 * 能够创办一家优秀的经纪公司，将全世界最出色的人才悉数揽来，他就有可能将行业的经营模式从以集团为核心转向以人才为核心，这才是他心目中正确的运作模式。 * 将经纪人各自独立的业务整合在一起，以使大家在这张纵横交错的关系网上尽可能多地为客户寻找机遇。这样一来，公司的业务能力将是单个经纪人业务能力的100倍。 * 会推销，有钱赚；羞答答，没饭吃 Reference： 1. 人、产品、利润 2. CEO两种分类 3. 企业顺境模式和逆境模式 4. 企业销售主管衡量标准 5. 我们走在同一条路上，穿的却是各自的鞋。我们住在同一栋楼里，看到的却是不同的风景。德里克《云端之上》
日读一书DAY2 | 《创业维艰:如何完成比难更难的事》 🌟从革命家到风险资本家 大学期间夏天，本在SGI当工程师，大学毕业后，本继续读研究生，专业是计算机科学，毕业后加入SGI工作。后本跳槽至Net Labs公司，本认为这段经历比较糟糕，公司经营者对技术知之甚少，本通过这次经历明白创始人经营公司的重要性，并在家庭危机前夕从Net Labs辞职。 本在莲花公司找了一份wlb的工作，接触到了Mosaic（产品）并发现互联网是值得投入精力的方向。几个月后加入网景公司(Netscape)负责企业网络服务器产品线，1995年Netscape上市且市值翻了4倍多，并在和微软的竞争中存活下来。 1998年末，本和马克把公司卖给AOL。短期来看是微软胜出，但长期来看网景已经对微软形成冲击。本和马克开始创业，发现云计算概念，1999年成立Loud Cloud公司。 🌟Loud Cloud浮沉录 筹资-标杆资本公司，本任公司CEO，安迪提出一个关键问题：”如果资本是免费的，你会如何运作？“ 公司创立7个月，实现1000万美元的合同，员工数6个月增加到200人。在公司风头正劲之时，团队遭遇互联网泡沫破灭（2000年），纳指跌幅达80%，筹资变得非常困难（软银受挫），但公司C轮筹集到了1.2亿美元。集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，其他3位投资者及时全部拒绝也无所谓。公司当时认为单季度可完成1亿营收，但最终受互联网泡沫破裂影响只完成了3700美元，公司陷入财务困境，后期力排舆论压力通过公开市场筹资解决。上市后公司由于没实现年度营收预测，进行业绩下调公告并裁员，股价从上市$6下降为$2。本决定退出云计算服务转而投向软件业务，试图将Opsware从业务中剥离出来（氧化物计划）。 转向收购：在IBM和EDS中和EDS达成协议，用6350美元收购Loudcloud公司，原团队保留知识产权和Opsware。经验：公平公正地对待那些即将离开公司的人，否则那些留下的人将不会信任领导。 🌟转型Opsware股价跌至0.35美元，本将新股票送给所有人，并帮离开的人找到了好工作，最终80个人中2人退出，剩余76人坚守至5年后惠普收购Op。 提升股价：从0.35提升到1以上，最终没用反向分割、回购等方法，而是发公告进行信息披露以及重构高管层等方式提升股价至7美元以上。 60天生死倒计时：Op运行几季度后，EDS（90%收入来源）希望终止合同。本通过摸清客户动机、谈判、严格的进度管理（所有卡点次日早晨解决），通过收购TANGRAM公司解决。 经验：1、进度管理要严格；2、少承诺，都兑现；3、摸清关键人真正动机。 与BladeLogic竞争：BL是新公司，抢占公司业务导致股价跌至2.9美元。同时马克决定自立门户成立Ning（马克有知名度），本制定产品竞争策略。竞争地位提升后，公司发力实现网络自动化，在收购过程中发现技术最强的公司收入最低。 产品策略的要义：研发出好产品是创新者职责，而非客户任务（创造需求），创新是知识、技能、勇气的结合体。 经验：1、有效市场假说具有较大欺骗性。2、多问自己“我现在没有做什么？”时常建立新目标。 出售公司：本以14.25美元的股价出售给惠誉，大幅高于预期。出售公司后，本创立风险投资公司。 对待确定或不确定的问题几种不同的方法：1、微积分法（精确计算飞行轨迹）；2、统计学（概率、边行动边思考）。在不确定的未来世界中，统计学和概率论占主导方法。本认为创业公司的CEO不应当计算成功的概率，而是必须坚信任何问题都有一个解决方法，而创业者的任务就是找到这个方法，不管找到这方法的概率有多大。 做好CEO的秘诀是该人专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。本认为重要的不是如何做事，而是如何在把事情搞砸之后深刻理解你必须要做的事情，牢记勇士之道，终将死亡铭记于心。 本认为挣扎是成就伟大的竞技场，挣扎不是失败，但会导致失败，减少挣扎的方法：1、不要抗下所有责任。除了最终负责人，没有人会把损失当回事，找尽可能多的人共同解决问题。2、天无绝人之路，总有一步棋可以走。3、永远坚持到明天。4、不要过分苛责自己。绝对保持理性（不要崇拜鼓励式管理），现有问题透明化。 -------------------如何解雇员工：裁员可能会对公司造成重创。1、思路清晰；2、果断并在消息走漏之前尽快执行；3、如实告知裁员的真实原因，勇于承认失败；4、培训管理团队，自己员工亲自辞退；5、CEO想全体人员发表讲话，给予离开的人充分尊重；6、让员工看到你。 如何裁掉高管：1、分析根本原因（不要总以能力不足搪塞），解决核心问题--为什么招错了人。-对高管职责定位不清，招聘前明确自己想要什么-群面可能会导致招来的人没有弱点，但长板不够长（平庸）-小庙没必要招大和尚-世界上没有永远了不起的高管-关注代理问题（个人抱负应当和公司一致）-要令管理人员融入公司-客观-公司规模-公司规模扩大至原来的4倍，高管工作效率会降低，果断裁员不要试图避免 2、告知董事会-讲究技巧与董事会沟通的三个目标：-得到其支持理解，信任未来-获取其意见，批准解雇补偿金区分方案（比普通员工更高）-保护被解雇高管的声誉 3、为面谈做好准备-原因要清楚-说话要果断-确定解雇补偿金细节-提前演练，避免说错话 4、准备向公司宣布消息正确顺序：该高管直接下属→其他高管→公司剩余员工（所有的一切应该在同一天进行，并保持公司内部凝聚力） 🌟依次管理好人、产品和利润培训员工：1、职能培训：胜任自己工作所需要的知识和技能2、管理培训：培训管理团队 在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。 大公司主管为何难以胜任小公司工作？大公司可以等任务上门，小公司主管必须自己找事做。因此大公司主管可能和小公司节奏不匹配且技能不匹配。
在这个充满变数的创业世界里，本·霍洛维茨的《创业维艰》就像一杯浓缩咖啡，苦涩却提神，让人在翻阅的每一页中都能感受到创业的艰辛与挑战。这本书不仅仅是一本关于如何创办和管理一家公司的指南，它更像是一位经历过风风雨雨的老船长，向你娓娓道来那些只有在波涛汹涌的大海中才能学到的生存智慧。 霍洛维茨在书中没有回避那些让人头疼的问题，比如“如何解雇高管？”、“是否应该从朋友的公司挖人？”等等。这些问题在商学院的课堂上往往被轻描淡写，但在《创业维艰》中，它们被放在了聚光灯下，让我们不得不正视这些创业路上的“硬骨头”。 书中的金句比比皆是，比如“创业是一场挣扎”，这句话简单直白，却深刻地揭示了创业的本质。霍洛维茨用他的亲身经历告诉我们，创业不是一场华丽的冒险，而是一连串艰难决策的累积。他强调，创业者需要的不仅仅是智慧和勇气，更需要在逆境中坚持的毅力。 霍洛维茨的文风轻松而不失深度，他用幽默的语言讲述了一个个紧张而又充满教训的故事。比如，他提到在公司最困难的时候，他甚至考虑过卖掉公司，但最终选择了坚持。这种坦诚的分享，让读者感受到了一个成功企业家背后的脆弱和真实。 《创业维艰》不仅仅是一本给创业者的书，它同样适合那些对商业世界充满好奇的人。霍洛维茨的观点和经验，无论是对于正在创业的人，还是对于那些希望在职场上有所作为的人来说，都有着不可估量的价值。 总的来说，《创业维艰》是一本值得一读再读的书。它不仅提供了实用的建议，更重要的是，它激发了我们面对困难时的勇气和决心。正如霍洛维茨所说：“生命即挣扎。接纳挣扎。”让我们在创业的旅途中，带着这本书的智慧，勇敢地走下去。
今天我刚读完，就迫不及待地跑来记录自己的心情。你可不要被书名劝退哈，这是一本很不错的书，适合所有成年人阅读。 如果你是打工人，这本书会向你透露你的老板每天都在想些什么，而且收获很多职场中为人处事的技巧，最重要的是，它会教你如何做人！（字面意思咳咳...） 如果你是创业者，书里有超多干货，从人生哲理讲到为人处事，再到运营技巧，它会告诉你如何在刀尖上跳舞，如何在不确定性中站稳脚跟，如何在腹背受敌的危机时刻艰难生存。 如果你不确定自己要不要创业，也可以翻开这本书，沉浸式体验从0到1的创业过程，体验完就明白自己适不适合这种生活了。 虽然书里讲的是创业，但很多道理在日常生活也是可以同样运用的。 一、勇气 恐惧情绪来源于人的本能，正常人都会有，而勇士和懦夫的区别就在于面对恐惧事物时采取的行为。 本霍洛维茨刚成为CEO时，别人找他要一份市值表，可他当时是一枚小白啊，根本不清楚具体要怎么做，整个人慌的一匹。 但相比于逃避，他选择直面困难，深入学习整个知识体系。 "胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受。"——拳击教练CUS.D'AMATO 如何培养勇气？ 1.记录小事。 可以把事发前的情绪（不确定、焦虑、迷茫等）和事发后的结果，都记录下来，下一次做决策不确定的时候翻看，告诉自己： “看吧，不确定性也没这么可怕，有证据证明，我是有能力化险为夷的。” 2.紧盯目标，而不是要躲避的东西 墨菲定律告诉我们，越是过分关注害怕的事物是否会发生，越会出现让我们害怕的结果。 和健身类似，锻炼的时候，我们要专心关注自己训练的那块肌肉，感受肌肉的发力感，思考它是怎么伸缩带动肢体运动的，而不是关注酸痛感或者身旁练臀腿的美女[旺柴] 3.永不言弃 二、友谊 本·霍洛维茨在书里给了两条择友标准： 1.当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。 2.当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。 这2个标准对人的品性修养要求很高。 第一类朋友，之所以能发自内心祝福他人，是因为自己实力强大、内心富足。 他们自身就有强大的实力，提供足够的自信，朋友的优秀对他们构不成生存威胁，自然就没必要羡慕或者嫉妒。 他们内心的能量来源于自己，有脱离外在评价体系而存在的自我评价标准，专注于自我提升，他们的价值是自我理想与抱负的实现，根本不需要通过和周围人的对比拉踩来体现。 在他们心里，合作>竞争。朋友的优秀能衬托出他们朋友圈质量的提升，四舍五入也衬托出他们自身的优秀，因为只有脾气品性相似的人才能成为朋友嘛。 第二类朋友，他们在人落难时，不落井下石，反而耐心倾听，说明他们懂得尊重，能共情。 想起李笑来在书里写过一句话： “朋友就是那些我愿意花时间与精力，与之共同做成至少一件事儿的人。” 他把友谊归纳成“依附、独立、共生”这三个关键词。核心意思和本·霍洛维茨的择友标准一致。 可见，朋友圈质量真的很重要。 三、守拙求进 作者Ben在企业快倒闭的时候，做出了一个扭转乾坤的决定，很多人不理解，其中就有两名毕业于斯坦福的高材生，特地做了45页幻灯片，把Ben摁在办公桌前，听他们分析利弊。 Ben最后对这两名大学生说了一句话： “如果我任凭那些不了解具体情况的人对公司的发展指手画脚，那我就无药可救了。” 本并没有将决策的来龙去脉告知公司其他人，是因为他作为企业CEO，从全局考虑后，认为告诉太多人会干扰重要业务推进。 而那两名高材生自以为是的汇报，不仅浪费了时间，还暴露了自身缺点。 同样的故事在国内也有发生：华为任正非辞退呈交万言书的员工。 阿里巴巴十八罗汉之一彭蕾曾经说过： “无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定。” 后来，她成为了中国女富豪。 明朝洪应明《菜根谭》中有云：“藏巧于拙，用晦而明，寓清于浊，以屈为伸。” 曾国藩当年能在官场叱咤风云也是因为他大智若愚，懂得守拙。 普通员工和企业高层的区别在于，看问题的视角不同，信息的获取途径有差距。 高层通常掌握企业运行最全面的资料，从全局上看，往往能看到普通员工看不出的东西。 罗翔老师曾说：“我们不能因为自己读了几本书，就认为自己是知识分子，就能高人一等。” 实践才是检验真理的唯一标准，所以，相比于搞个ppt长篇大论地论证自己想法的正确，或许隐藏自以为是的锋芒，实实在在地把理论变成肉眼可见的钞票，是我们学生进入社会的第一课。 但我又觉得，有想法固然值得提倡，只字不提、盲目执行，反而会扼杀我们的创意与积极性。 不妨在抛出个人想法的同时，向前辈们请教决策时的底层逻辑，了解清楚后再执行。 这不仅能培养我们像一个合伙人一样思考问题，还能隐藏些锋芒，或许这会更有利于现在职场的发展。 四、接纳与包容 接纳生命中的无常，接纳不完美，敬畏生命。对自己要接纳，对外界要包容。 1.包容无常的外界环境，敬畏生命的独特 “通过不同的视角来看世界，我得以区分事实与感知的差别。这种能力在我后来成为企业家和CEO时令我获益良多。”——《创业维艰》 我觉得，事实和感知的区别就在于评判。 事实是客观存在的，比如脸上的瑕疵、饭量、工作中的表现、冲动之下说的一句话等等。 存在就是存在，没有绝对的对错好坏之分，就像世间存在的万事万物，不管对错好坏，世界都承载与包容着它们，不做任何评判。 当我们把事实放入大脑，与标准比对后，大脑一加工，事实就会贴上具有主观色彩的评判，这时候，感知出现了：“这是不对的”“太后悔了，不应该这样的”“真是个糟糕的一天”“这个好，我选好的，坏的别来沾边儿！” 评判会受到视角的影响，而视角又会受到阅历和认知的影响。 比如，我之前没见过什么世面，也不爱阅读，看人只会从身份、地位、外表这种外在条件来做初步判断，直到后来遇到好几个平平无奇的路人，进一步交流后发现是各个行业的大佬，才深感自身认知浅薄。 我在视频里刷到好几个外卖小哥，都是各行各业的创业者，从谈吐举止中能看出，是很优秀的人。 读了一定量的书、看了足够多的人、听了不同人口中的故事、走过不同地方，我这才慢慢从狭隘的视野中走出来，发现世界真的很大，换一个视角又是不同的有趣体验。 带着开放和包容的心去体验不同事物，不同认知和阅历会带来不同视角，不同视角影响着人做出不同评判和决定，不同决定造就了不同人生。 2.接纳自己的不完美 “优缺点”是伪概念，都是人的特质，必要时可以互相转化，没有好坏对错之分，缺点和优点有时候是可以互相转化的。 比如看重细节这个特质，在项目初期是吹毛求疵的弊病，但在项目完成差不多时，会被看成是精益求精的优点。 不要对抗缺点，要学会尊重它、与之共处，放大优点去掩盖它，必要时候可以转换它，让它为己所用。 先总结到这里，愿以后常读常新~
吐血整理 书中干货 错别字请见谅 生活就是苦苦挣扎 ——卡尔·马克思 ▲创业中的挣扎几条小建议： ①不要扛下所有责任 ②这不是国际跳棋，而是国际象棋 ③只要坚持下去就有转机 ④不要过分苛责自己 ⑤请记住，这是区分男人和男孩的方法 ▲CEO必须实话实说 为何？ ①信任 ②参与解决问题的人越多越好 ③健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里 ▲如何解雇员工 ①保持头脑清醒 ②当机立断 ③对裁员的原因要有清晰的认识 ④对管理人员进行培训： ⤷向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关 ⤷向员工明确指出：员工人数过多，裁员不送商榷 ⤷对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸 ⑤向公司全体人员发表讲话 ⑥一定要让大家看见你，你一定要在公司出现 ▲如何裁掉高管 ①分析根本原因： ⤷对高管的职业定位不清 ⤷招聘高管时，看中的不是对方的长处，而且对方没有弱点 ⤷小庙偏招大和尚 ⤷对招聘职位一概而论 ⤷管理人员的个人抱负和公司目标相悖 ⤷没能令管理人员融入公司 ⤷有关公司规模的特殊情况 ⤷有关公司快速扩大规模的特殊情况 ②告知董事会： 告知董事会要讲究技巧，很多问题有可能令你的解雇高管计划变得更加复杂： ⤷这是你不得不解雇的第五或第六位高管 ⤷这是同一职位上你解雇的第三位高管 ⤷要解雇的这名高管，当初可是被董事会一位成员当做超级管理新星举荐而来的 ↑以上任何一种情况都会令董事会感到焦虑不安，对此，你无能为力。请记住你的选择是： ⤷令董事会焦虑不安 ⤷让工作效率低下的高管继续留在其工作岗位上 ↑就棘手的解雇高管计划与董事会进行沟通时应该实现三个目标： ⤷得到他们的支持和理解 ⤷获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案 ⤷保护被解雇的高管声誉 ③为面谈做好准备 ⤷原因要清楚 ⤷说话要果断 ⤷确定解雇补偿金区分方案 ④准备向公司宣布消息 正确顺序是： ⤷该高管的直接下属，因为他们所受影响最大 ⤷其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题 ⤷公司其余员工 所有这一切都应该在同一天进行，最好在一两个小时内完成。向该高管的直接下属宣布消息时，请确保你对相关工作的明确部署。向董事会宣布最新人事变动消息时，一定要积极正面的方式，不要给人一脚将高管踹出公司的感觉。 ▲给好朋友降职 如何宣布消息？ ①说话要得体 明确自己要说的话。要用“我已经决定”而不是“我觉得”或“我想”这样的措辞。这种说话方式可以避免将员工置于尴尬境地。 ②承认现实 ③承认他的贡献 ↑处理上述问题的过程中，一定要记住，事实就是事情，无论你说什么都不会令其发生改变，也不会令你的苦恼烟消云散。 ▲为什么要进行人员培训？ ①生产力 ②绩效管理 ③产品质量 ④员工留任 ▲可以从朋友公司挖人吗？ 首先，“朋友”指的是：重要的生意伙伴和朋友 ⤷朋友公司的员工在找新的工作，恰巧应聘了你的公司，要记住，除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。因此，从朋友公司里招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。你认为你的朋友再也不如这名员工对你重要时，别指望你们还能继续做朋友。 ▲大公司主管为何难以胜任小公司的工作？ ①雇用一名大公司主管后，你会面临两种危险不匹配情况：节奏不匹配和技能不匹配 ②两个关键步骤可以避免 ⤷在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况筛选出来： ↓以下是认为非常有帮助的一些面试题目 - 你上班第一个月会干什么。 -这份新工作和你目前的工作有什么不同？ -你为什么要加入一个小公司？ ⤷将新人的融入和面试看得同等重要 - 促使他们积极创造 -确保他们明白自己的职业所在 -把他们放入集体 ▲招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？ ①知道自己想要什么 ⤷首先，你必须意识到自己非常无知，不要妄想仅靠面试应聘者就能学会如何招聘。虽然面试过程对你可能很有启发意义但将其当做唯一的知识来源却很危险，你很容易落入下面的陷阱↓ -凭外表和感觉聘人 -挑选与众不同的人才 -看中的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处 ②控制招聘流程 ⤷写下你想要的能力以及你愿意忍受的缺点 ⤷设置检验招聘标准的问答题目 ⤷组成面试小组 ⤷秘密调查和公开调查 ③单独做决定 ▲为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？ ①拉平曲棍球曲线：目标错误 ②过于专注数字 ③严格按数字进行管理就如同利用数字进行绘画 ▲有效管理人力资源的几项要求 ①世界一流的流程设计师 ②真正的外交官 ③行业知识专家 ④CEO信任的智慧顾问 ⑤感觉灵敏的人 ▲如何最大限度地减少办公室政治？ ①选拔员工时要衡量对方的野心有多大 ⤷以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物 ②建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行 ⤷业绩评估和业绩奖励 ⤷机构设置和职权划分 ⤷员工提拔 ⤷当心道听途说 ▲怎样才能保证人才选拔的准确性 ①对各级别岗位的职业范围和能力标准做出简明扼要的界定 ②制定所有岗位的正式升职标准 ▲该不该招资深人士？ 资深人士加盟之后，你该如何领导他们。一般来说，会出现以下麻烦↓ ⤷他们会沿用过去的那套办事方式 ⤷他们清楚如何驾驭制度 ⤷你对工作的了解程度不如他们 ↑为了防止这几中情况发生 ⤷要求他们顺应公司的企业文化 ⤷制定一个清晰明确的高标准工作要求，这也许是最关键的一点！ ⤷他们不仅要完成任务，还要善于合作，成为团队一份子 ↑比尔·坎贝尔提出了一套极佳四分检验法 ⤷参照标准检验结果 ⤷管理能力 ⤷创新能力 ⤷合作能力 ▲为什么要苦心经营企业文化？ 如果你既没有过硬的产品，又没能抢占市场，你就不应该将其完全归咎于企业文化。那为什么还要苦心经营呢？ ①它的存在有助于你实现上述两个目标 ②在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业 ③也许是最重要的一条，凭借充满人文关怀的企业文化。你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水 ▲打造企业文化 这里要讨论的企业文化是关于如何设计一种工作方式，使企业实现以下目标 ①让你的公司独树一帜 ②保证重要的生产标准得意贯彻 ③帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工 ▲控制公司规模的诀窍 基本观点：以退为进 如何做？ ①专业分工 ②组织设计 ⤷明确要交流的信息 ⤷明确要交流的内容 ⤷明确你的侧重点 ⤷明确小组中谁说了算 ⤷明确哪些方面你尚未完善 ⤷制定预案以对应那些你尚未完善的问题 ③工作流程 ⤷把“产出”放在第一位 ⤷明确以各种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标 ⤷引入问责制 ▲优秀领导者的特质 ①有勾画蓝图的能力 ②有让他人追随你的能力 ③有实现理想与抱负的能力
在《创业维艰》中，本·霍洛维茨从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷近20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网技术公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷顶级CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对绝佳拍档为何能够一起奋斗18年还能合作得这么好。 大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。 殊途同归。我现在感觉人们在做许多事情其实归根结底的来说都是在和自己作斗争：和自己的怯懦作斗争，和自己的懒惰做斗争，和自己的欲望作斗争。而怯懦、懒惰、欲望等等，这些都是人的生理本能，一种与生俱来的行为趋向。 作者在书中曾多次以拳击举例，因为拳击不同于跑步之类的竞技运动，它对自我本能的克制很是显著。平常人遇到迎面而来的拳头时，身体的本能往往是后退保护自己，而拳击则要求你克服自己内心的恐惧，临危不乱的在对手出拳的时候迎难而上，观其破绽，主动反击。 违背本能的意志，需要大量的练习才能巩固，所以可以将作者创业所面临的那些挫折都看做日常的反本能练习。违反本能的代价是痛苦，收获则是对于自我的控制。控制自己，才能掌控敌人。 无论创业还好，工作学习也罢，都可以看做是对个体品行的一次考验和用途，是对个人意志和性格的一次试金。 作者在传授CEO的秘诀的时候，认为勇气是最为关键的一项技能。同理可以揣测，即使作者不是在IT行业搞创业，若是拥有了“勇气”这个必杀技，在别的行业同样可以打出一片自己的江山。 成功=无与伦比的求胜欲望+和自己死磕的自控能力+永不妥协的斗志。
对心有火焰的人，这是一本怂恿创业的书。如果以后创业，可以再读两遍。 “过去这些年里，我只在顺境中当过三天的CEO，剩下的8年几乎全都是举步维艰的日子”，这句话就很让人印象深刻。 创业者和CEO（尤其软件和互联网行业）的必读书。 1、真的都讲的hard things。说不说实话，怎么裁员，怎么裁高管，能不能从朋友公司挖人，管理债（不是管理公司债务，是类似“技术债”的管理债），办公室政治，下属野心，要不要卖公司…… 2、怎么完成这些hard things，有观点深刻的解。比如当需要“裁一个高管”，该如何看待和思考，最佳实践该如何操作都总结好了。 3、hard things挺全。还有一段精彩对照，讲好的产品经理和坏的产品经理之别。 4、共鸣到软软件行业和to B服务的不易。作者一段创业经历中为了维系一家发飙大客户，收购了一家公司。 5、创业维艰，但并没有太诉苦和委屈，理性建设性，读起来没有情感负担和负面暗示，反而可能读之振奋。这个风格特别好。 6、叙述风格有特点，观点表达到一半，偶尔开个反转，还很喜剧。 7、作者很推崇安迪·格鲁夫，多次提到其《格鲁夫给经理人的第一课》。虽未明示，但不太认同吉姆·柯林斯，也提到了其《基业长青》和《从优秀到卓越》。 8、还提到《孙子兵法》，“在《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。”但我实在没有想起来孙子兵法中哪一句直接是这个意思，大观点上确有类似，“打不赢就不要打”。 9、读中想到孙陶然、雷军，也想到克劳塞维茨的《战争论》。 10、再抄一遍：“过去这些年里，我只在顺境中当过三天的CEO，剩下的8年几乎全都是举步维艰的日子”。
你可以不是公司的CEO，但一定要成为自己人生的CEO - 害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。 - 媒体公司专注于创造精彩故事，而技术公司则专注于创造更好的做事方式。 - 有时，问问自己“我现在没有做什么？”是个不错的主意。 - 当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题--》要相信群体的智慧 - 我们要依次管理好人、产品和利润。 - 在《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。 - 你只能做出艰难的决定，留下一个人，一次性还清债务，否则你的技术部门就会永远陷入泥潭。--》任何一件事，有且只有一个负责人。 - 有时候，企业领导者只需言简意赅地表明态度，不一定非得提出具体的解决办法。 - 决策既出，立即执行，不给小道消息和流言蜚语留一丁点儿机会。--》与其让别人各种猜测，不如主动出击，减少这种无意义的内耗。 - 彼得定律--》说白了，就是员工在晋升上都会遇到由于自身原因导致的天花板 - 坏榜样法则--》简单来说，当你的团队有一个二流的员工，你所有的员工都会从一流变成二流。 - 为什么企业要苦心营造企业文化呢？ 1. 帮助实现产出过硬产品、抢占市场 2. 使公司成为理想工作场所 3. 增强员工的凝聚力 如果企业文化无法实现这三个目标，那么这个企业文化是有问题的，是需要调整的 - 为什么记不住大多数公司的企业文化？ 1. 同质化严重，查重率90% 2. 都是一些假大空的词汇和空洞的口号 3. 企业以及员工的行为方式根本不符合企业文化 - 在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。--》人生考验我们的勇气，而不是智商 - 通常来说，员工应该只向一个最终决策者汇报工作，这无疑要简单得多。--》我经历过一段时间的双向汇报，要跟老大汇报，要跟大老板汇报，他俩分别交给我部分工作，不过还好，两部分工作没有重合，至于工作的优先级我就让他俩自己决定，我负责执行。 - 人们会习惯于讨论坏消息。如果人们习惯了讨论个人失误，那么讨论公司失误就会变得很容易。 - 如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的。--》自己要有主动学习的能力，CEO只是在关键点点拨一下 - 你在进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤 1. 要交流的信息 2. 要决定的内容 3. 你的侧重点 4. 小组谁说了算 5. 那些方面尚未完善 6. 制定尚未完善的预案
创业维艰! 对于创业者来说: 在前进的过程中，方向比努力更重要。在每个岔路口选对方向，其重要程度要远远超过前进的努力程度。 卡尔马克思曾说: 生活就是苦苦挣扎。 ——卡尔·马克思 用到创业也很恰当: 创业就是苦苦挣扎。 但是请记住: 挣扎是成就伟大的竞技场。 ——本·霍洛维茨
终于读完这本相当有名气的管理类书籍了，刚开始阅读这本书始终给我一种不大畅快的感觉，为什么呢？因为作者的观点让我不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，此书让我断断续续反反复复的阅读，这有点类似和作者在较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。 严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？ 这事儿我想得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。 正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。 但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。 此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下： 第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。 第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。 第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。前段时间炒的沸沸扬扬的华为高管因癌症被辞退的事可以说也的确可以说明中国的CEO多多少少也受到了这个观点的影响。 第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切；他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。 通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有！他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。 最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
背后家庭和妻子支持（每个成功男人的背后少不了一个支持他的女人） 本身业务能力要有+主见+气魄 当你选择创业的时候，你就应该明白自己在走的是一条什么样的道路，在路上会遇到多大磨难，所以坚定自己的信念，一定要明白自己想要什么，在做什么，能做什么，以及怎么做。最后永不言弃! 一、早期优秀人才 （1）早期伙伴 约翰·奥法雷尔 业界资深的并购谈判专家 （2） 贾森·罗森塔尔 惊人记忆力和管理一切细节的天才头脑，主要负责对EDS公司的资源配置。 （3）安东尼·赖特 能迅速看透人们的性格并洞悉其动机。负责对EDS公司的公关。 二、熟悉流程 我曾将我所认识的或所能找到的最优秀的人才招为己用，从创建公司到上市销售，其中的每一步我都亲身经历过 三、挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅： 1、不要扛下所有责任。 2、这不是国际跳棋，而是国际象棋（总有一步棋可走） 3、只要坚持下去就有转机 4、不要过分苛责自己 5、请记住，这是区分男人和男孩的方法（挑战 责任 担当） 四、将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人 五、一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。 六、一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。” 七、纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。 八、在多次大规模裁员之后，我们之所以还能保持企业文化的延续性，留住最优秀的员工，其原因是我们在裁员时采取了正确的方式: （1）第一步:保持头脑清晰 （如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。） （2）第二步:当机立断 一旦决定裁员，那么必须尽快执行。 （3）第三步：对裁员的原因要有清晰的认识 （4）第四步：对管理人员进行培训 注:对管理人员的培训需遵循一条黄金法则： 自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。 为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手任务？ 因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大 （5）第五步：向公司全体人员发表讲话 话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。 （6）第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现（给员工信心，让他们知道你不放弃，正跟他们一起努力） 九、解除高管 1、搞清楚自己为什么给公司招错了人 （1）对高管的职责定位不清。 （2）招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。 （3）小庙偏招大才。 （4）对招聘职位一概而论。 （5）管理人员的个人抱负和公司目标相悖。 （6）没能令管理人员融入公司。 2、第二步：告知董事会 （1）得到他们的支持和理解。 （2）获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案。 （3）保护被解雇高管的声誉。（给予对方应有的尊严） 3、第三步：为面谈做好准备 原因要清楚。 （1）说话要果断。 （2）确定解雇补偿金区分方案。 4、第四步：准备向公司宣布消息 向公司宣布消息的正确顺序是： （1）该高管的直接下属，因为他们所受影响最大； （2）其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题； （3）公司其余员工。 十、招聘主管 （1）没有人会在意过程，以结果为导向。 （2）科林·鲍威尔：重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。 （3）正如安迪·格鲁夫所说，管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。 十一、预防办公室政治 （1）选拔员工时要衡量对方的野心有多大。 （2）建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。 十二、容易招致是非的区域包括： （1）业绩评估和业绩奖励 （2）机构设置和职权划分 （3）员工提拔 十三、不能以公司未来发展标准来要求现在的主管。 原因如下： （1）在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。 （2）不能提前下结论，提前下结论会阻碍别人的发展。 （3）切勿操之过急换主管。 （4）你必须等公司发展到更大规模时再做决断。 （5）腹背受敌的日子不好过。 十四、专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。 十五、CEO好恶 第一种 好:出众的战略眼光 恶:将决策有效付诸实施的能力 第二种 好:从操控的过程中获得满足 恶:在关键决策时刻，容易犹豫不决 十六、哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？ （1）有勾画蓝图的能力 （2）有让他人追随你的能力 （3）有实现理想与抱负的能力 十七、蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题。 （1）为什么我要选择这家公司？ （2）为什么在这里工作，我应该感到荣幸？ （3）为什么我要购买它的产品？ （4）为什么我要给它投资？ （5）为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更好？ 十八、高管轮岗 目的: （1）换位思考 （2）发现问题 （3）提高协作能力和做事效率
中文名字创业维艰何其贴切。但凡是社会的系统性的工程（如建国、带兵打仗、创业等）最终取得成功的都不是凡人。首当其冲的是虽千万人吾往矣、百折不挠从万千困难中挣扎出来的勇气，最后也必将是一将功成万骨枯。 大致的创业成功要点总结如下：一是CEO本人的抗压能力、决策能力和落地能力（一型和二型，最好能兼容）；二是搜集尽可能多的信息日积月累用于决策；三是要擅长组织设计和流程管理，主要解决企业内部信息交互，决策流通和部署、各条线分工及部门矛盾疏解，业务侧重点等问题；四是通过对话和反馈进行持续的评估和纠错；五是企业文化最好是以员工利益为中心，团结最广大力量共同实现价值；六是妥善处理办公室政治，避免管理债务，组建适当野心但又能力超群的管理团队；七是持续提供员工培训，明确业务期待。八是最最最重要的是能熬，不断调整直到熬出成功。 具体得读书笔记分享如下： 1、创业过程中，总会遇到各种痛苦的事情，融资是最难的，融不到钱就是企业的生死问题，毕竟个人资本是有限的。要对公司所有员工坦诚，要让他们知道往哪里走、遇到了什么。 2、某些时候，客户公司关键部门的某位负责人就能决定一个创业公司的生死，迎合关键人物的喜好非常重要。 3、每周的员工会议，逐次分析产品、销售等内外部各项情况，形成正反馈来改进是很重要的，不但要关注我做了什么、什么是好的，哪些要改进，还要关注我没有做什么 4、自研和并购其实都出于价值评估，哪条路更好，专业的意见，业内大佬是创业加持成功的必要因素之一。 5、透明很重要：一是信任，沟通量与信任程度成反比，越是信任越不需要解释，要让员工无条件的信任你；二是参与解决问题的人越多越好，让问题暴露出来给所有人；三是鼓励员工讲问题和困难，这样才能推动解决 6、裁员会严重破坏企业文化，看到自己的朋友离开会导致员工不愿意再作出奉献。一旦决定要裁员必须当机立断马上处理干净，否则员工或者质疑，或者管理者要撒谎，都不利 7、裁员一定要承认公司的经营不善，承认失败，而非考核员工的绩效。裁员的信任崩塌时，一定要培训好管理团队，自己的人自己亲自裁掉，不要推给人力资源部或外包公司， 8、裁员要注意四点，一是承认公司经营不善，裁员与员工能力无关，二是裁员人数过多，不容商榷；三是对公司计划提供的补贴要了然于胸，四是ceo一定要亲自宣布介绍情况并宣布裁员的情况，这些尊重都是做给留下来的人看的，要让他们看到自己亲密伙伴是受到尊重的。五是ceo和管理层一定要在公司并参与事务，帮人们东西搬上车。 9、解雇高管其实是公司的人力招聘计划出现了问题，公司不知道自己想要什么样的高管，对高管职责定位不清，小庙招大和尚，所招得人个人发展与公司发展相违背，一定要确保招聘的是有快速发展能力的管理者。 10、相比于让董事会焦虑，解雇不合位置的高管更重要。先电话个别通知解雇事宜，取得董事会理解并获取他们支持，保护被解聘高管的名誉。 11、一定要重视解聘高管的原因，查清楚业绩的各项数据，说清楚。一定要果断，不留余地和悬念，用我已经决定而不是我认为。并提供解雇补偿金区分方案。最后要保住高管的尊严，允许他选择自己认为好的宣布方式。谈完后马上在同一天向高管的直接下属，其他高管和全体员工宣布，并给出具体工作部署，最好ceo能兼任该部门并且举行一对一面谈、员工会议等 12、是否能降职最初的员工（好友）？个人利益要服从集体利益。朋友会觉得尴尬和背叛，所以作出降职决定时要做好失去他（他离职）的准备。如果留下，在原部门和新部门其实都不太好。要坦诚且肯定的告知，可以通过提高补偿金的方式安慰。 13、遇到困难时候的处置：一是所有人在遇到灾难的时候都会自我欺骗、不敢面对现实，要勇于告诉自己不找借口；二是直面自身产品缺陷，不找替代方案，正面突破竞争。 14、招聘对的人，主要看他在这个领域给你充足的专业震撼，再看实实在在的扎实功底，认知和专业是骗不了人的。 15、员工培训很重要，尤其是有干货的培训。培训可以有效提高员工的生产力，同时要在培训的时候提出对员工明确的工作期望（辞退人的时候可以对比），不培训容易导致产品质量问题。高科技公司员工流失率高最大的原因是管理者没有反馈和指导，发展前景不明，以及学不到新东西。 16、怎么培训？一是职能培训，介绍产品业务和架构，以及工作所需的技巧的，要有专业的专家和管理者参加，二是要管理培训，将管理预期放进去；三是其他培训（财务、谈判、excel等）；四是一定要把自己的期望纳入培训中并由自己来上期望课，要将培训定位强制和荣誉。 17、产品经理的好坏鉴定：不抱怨、抓住客户和利润、记录重点里程碑事件的决策和选择，通过QA、白皮书、指引等各项附件材料降低其他部门的疑问，找到出路并能有效执行，以市场占有率和收益目标为准则。 18、招好友公司的人，要和来应聘的人及自己好友公司透明着来，避免误会和失去朋友。 19、大公司高层人员招聘进来要注意节奏不匹配（等待别人汇报和定事情，而非主动出击）和技术不匹配（更注重流程、架构设计等）。如何避免呢？一是筛选出需要大量时间学习，需要你分配节奏，而不是自己设定节奏的人并放弃掉，要筛选出有很多创新方案的人；二是找到能意识到大小公司应对区别的人；三是不要只关注股权的，而关注想要有创造力的人；四是要每日每周每月都帮助他们制定目标融入新公司，因为下面人都看着；五每天和他们沟通一次，要确保带着问题，要对技术、产品、客户和市场每一块都很熟悉，如果30天内提不出任何问题要毫不犹豫解雇；六、给他列出必须交流的人员清单，打成一片，并让他写报告详细介绍每个人的特点是怎么样的。 20、招聘时，ceo最难的是要招聘远远比你更胜任他们工作的人。一是要承认自己无知，不要凭感觉招人，不要理想化的想定标准；二是最好ceo自己管过人力、财务部，管中带学让自己变专业；三是引入外部专家，聊痛点难点并让专家一起面试；四是你对这个主管的期许是什么？五是组织多个专家组来面试，提前与所有人都沟通好面试的要点；六是秘密调查和公开调查，弄清楚全方位的理解；七是最终的决定还是ceo自己来做。 21、目标不能只有量化更要有质化，盯着数字会牺牲未来的发展。盯住数字目标时要了解清楚完成的指标都是怎么来的，关注竞争力、客户满意度、自己工程师的评价。领导者要知道自己无意识做的任何评估都会在员工中起到重大影响。 22、管理债务的概念：一山藏二虎主要指一个部门两个人牵头，最后导致严重后果；二是为留人超额补偿，结果军心涣散，都觉得靠威胁才能加薪；三是为了不破坏氛围不做绩效管理和反馈，导致行为和错误无法修正，指令模糊，公司业绩系统性奔溃。管理就是残酷的，情面会导致管理负债。 23、办公室政治是极具危害的，比如会哭的孩子有奶喝，老实人吃亏，比如变相提出升职要求并揣测琢磨你。一是要通过选定以公司发展带动个人发展的人，而非只顾自己发展不顾公司利益的人；二是要有严格的管理制度和流程来处理。 24、最容易招致办公室政治的领域有，业绩评估和业绩奖励、机构设置和职权划分、员工提拔。对于业绩评估和业绩奖励，如果被问到则表示按流程和制度办、对于其他的完全不表态，多问为什么这么问，然后自己掌握所有信息结合所有形式做综合决定，一经决定马上执行杜绝小道消息。对于员工提拔，要靠业绩和实力，避免其他员工愤怒对着干并且自己也想通过权谋上位。普通员工由部门总推荐，部门总由董事会推荐。 25、如何解决下属勾心斗角？如果投诉的是某种行为，一定不要在投诉人和被投诉人缺席一位的情况下表态，将两人找到一起让他们相互挑毛病并解决问题；如果投诉的是个人能力和作风等，如果以前就有所耳闻，就要考虑被投诉者对公司的影响，解雇他，如果第一次听说就要马上停止谈话，后面再核实被投诉者情况，事实属实的话再向投诉者核实。 26、野心适度、智力平衡的团队比智力超群野心过度的团队更好。前者更容易将公司利益放在个人利益之上，后者更关注个人利益。面试时如何分清呢？野心适度的人会把功劳归到团队，分析自己个人的失误，野心过度的则会将一切归功于自己，以自我为中心。把公司交给野心家就会困难重重 27、升职标准，要跨部门组建评审委员会来评审员工提拔。一定要有标准且成体系的员工任用体系，这样员工才不会因不公而陷入无穷无尽的矛盾中。 28、如何引入有经验的管理者：一是要对方遵从现在公司的企业文化，二是定好高标准并做好执行和验收；三是注重管理能力（带团队）、创新能力（不为短期目标牺牲长期利益）、合作能力（善于沟通） 29、一对一沟通很有必要，但是要以员工为主，疏解员工的疑问，了解基层的各类问题，领导要少说多听。但是公司决策部署却要让尽量多的人都完全理解和清晰，不适合一对一。 30、企业文化的前提是过硬的产品和很强大的市场份额，但是和这两点也是相辅相成的。对于公司扩大规模，一定要注意时机，确保真的有必要扩大。一旦决定扩大，一定要注意专业分工，最关键的是组织设计和流程管理。专业分工是为了应对更加复杂的企业行为，组织设计是为了信息流通顺畅，要注意明确交流的信息需要哪些，哪些部门涉及，哪些决策必须由ceo来定，明确侧重点是什么（并要随时机调整）、明确哪些部分是善待完善的并且遇到问题的预案。而流程则必须由原来的专业人士来制定，信息具体怎么走、怎么传递、涉及哪些关键点和环节。 31、不要对下属高管做能力预判，要注重季度、年度科学的评估，重点关注下属高管是否适合现阶段的发展，现阶段有没有更好的人选。人的能力（包括管理能力）都是后天习得的。 32、ceo的心理问题是不能讨论的，必须直面所有的困难，遇到所有问题，不要归罪所有事情给自己，也不要逃避问题，要当断则断也要理性妥协。 33、几乎每家有前途的公司都会遇到生死悠关的时刻，也就是WFIO（we are fucked，it‘s over），一般一家成功的公司要经历2-5次这样的时刻。 34、如何调节自己的心理状态：多交朋友，和有相关经历的人交流；将想法写下来；要多盯着自己的目标而不是遇到的麻烦；最重要的是不管多痛苦都不能放弃。 35、勇敢和胆怯没有区别，人们只会看你的行为，不会关注你的感受。CEO类型主要两类，一是决策型，二是落地管理型。信息决策型注重决策能力和全面信息掌握能力、有极强的决策力，但缺乏决策落地能力，日常管理手段会缺乏，不擅长流程、组织设计和绩效管理；落地管理型不擅长决策，擅长持之以恒达成目标，但是遇到重大危机时缺乏力挽狂澜的能力。所以CEO最好能兼容这两种，班子最好一把手是决策型，二把是落地型。 36、领导力有哪些：一是勾画蓝图的能力；二是有让其他人追随你的能力；三是有实现理想和抱负的能力。领导者要建立以员工为中心的氛围，让员工一心一意的为公司做贡献，为了员工可以放弃自己很多的利益，并真心实意的关注员工。 38、顺境中的ceo一般更多需要关注拓展更大得市场，健全公司的一切流程制度。而逆境则是生死存亡之际要彻底改变公司的不利处境，完成转型和新的使命。管理学书籍主要有管理顾问根据顺境中的情况研究出来的，而安迪格鲁夫的管理学书籍是唯一教你在逆境中管理的。 39、CEO是最反人性的职业之一，后天学习是不可避免的。CEO要对所有事情作出评估并作出反馈是必不可少的，反馈是所有管理的基础。 40、具体反馈的方式：一是三明治反馈法先表扬再批评再表扬，对基层员工狠有效；二是真诚可信，出发点是希望他们更好，让他们感受到你的真诚；三是对事不对人；四是不要当着同事的面玩弄一个人，让他羞愧难当；五是根据人们不同的性格特点调整（敏感或脸皮厚）；6、直截了当但不刻薄，告诉哪里不对原因是什么 41、反馈是对话不是独白，反馈是要开启对话而不是终结，通过高质量的对话，最终评判你的观点的对错。因为ceo也不一定都是对的，下属可能对实际情况和工作更了解。CEO对任何事情都的有自己得观点，对任何事无论喜欢和不喜欢。这样就能尽量明确，并且对事不对人。 42、主要从三个层面评判CEO，知道为什么做和怎么做、知道如何让别人按照自己的想法行事，能否实现既定的目标并给出结果。第一点知道为什么和怎么做是关于蓝图、使命、以及每个阶段的战略部署，让所有人都相信并且觉得这个故事能持续，而这项能力要求CEO在每时每刻都要搜集信息（类似于毛的实事求是的调查）；第二点中最关键的是招聘到最优秀的团队，并且能履行职责、员工热情高涨，其次是流程和标准是否支持员工实现目标并作出贡献。第三点是要求CEO对业绩和发展有较好的预测能力，并最终带领团队不断实现。 43、解决部门之间的矛盾，可以让一把手相互轮换来尝试。招聘的管理层一定要独当一面，ceo没有时间培养管理层，要充分减轻ceo的负担才行。要关心的是普通员工，管理层要根据需要评估，相比较于忠诚。
起初我本以为《创业维艰》讲的是创业前是多么的艰辛困难，要经历多少风波大浪，要如何解决这些风波大浪，但是书中却大部分讲的是公司成立之后如何维系公司关系，如何让公司屹立不倒，并逐步成长，这是我没想到的。在书中讲了很多管理公司方面的知识，无论是大到公司与公司之间的合作和竞争，还是小到员工和员工直接的关系，都写的很详细，告诉我们要如何成为一名合格的管理者，同时也告诉我们作为一名CEO所需要的品质和才华，什么时候该干什么，什么时候该决断，什么时候改三思，什么时候要感性，利用好人情世故，什么时候要理性，做事果断坚决等等等等都一一详细的列举出来，并且分了各个小点来赘述，简单清晰，让读者学习起来也轻松，是一本不错的创业管理的资料。
【首先我不推荐大家全读完，可以根据自己的问题从书中找答案】 【适合创业者自己和陪伴创业者的人了解创业者】 文章整个章程有点散 创业者的管理修炼 人为什么要创业？好好工作，拿着一份稳定的收入，难道不香吗？ 你了解真正的创业者的心态吗？如果你是一位拿着一份稳定收入的人，那么你在公司里如何真正支持创业者？如果你是一名CHO你如何与你的老板在思想上同频且能够适当的影响他的认知？ 了解创业者心路历程的同时，作为职场上我们，如何真正与创业者站在一个角度看问题，解决问题，达成目标？如何让看似不可能、不靠谱的目标被一步一步拆解、被实现？ 想做好这些，你首先要做的事了解你的老板（创业者），否则你很难与他“同频”。 ① 真正的创业者长什么样？ 创业者从来不计较得失，前怕狼后怕虎、做事想过多细节的人不合适创业 专注于目标，然后力求实现，不在为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼 头脑清晰且有当机立断的勇气，能够果断出手，快刀斩乱麻 拥抱变化且愿意折腾，从来不会觉得方案是唯一的，要有不同的答案 坚持且持续做一件事，专心致志，在无路可走的时候能够选择正确且最佳的路线 真诚且内心坚定，创业者必须说真话（你经常会看到面对公司内问题第一个跳出来的是老板） 这是一个好人赚钱的社会 ② 创业者如何招聘员工？ 知道自己想要什么样的人，标准要明确，千万不要既要又要还要 接受花多少钱，办多大事的道理 管控招聘流程，避免好的人被漏掉 亲自做人员录用决策 不是所有的人都能一直发挥能量，人是一定周期内可用 ③ 创业者如何解雇员工？ 搞清楚为什么要解雇ta 当机立断，快刀斩乱麻 解雇后要做正面的内部归因（任何一位离开公司的人都是因为我们在某个方面做的不够好） 对管理人员进行解雇沟通培训（管理者要自己去解雇自己的人，而不是人力资源部） 对关键岗位人员说明原因（任何离职的人员，要组织离职说明会，避免以讹传讹） ④ 创业者如何管理好心态？ 不要花时间去懊悔过去，要将所有时间花在自己可以做的事情上 没有人会在意你的失败，所以只管去争赢 你的目标是管理好公司，实现公司目标 学会原谅自己，看清自己，你不是全能型选手 不要抗下所有责任，你必须学会分配责任，压实责任 情绪很难控制，所以大发雷霆是正常的事情，但要注意调节，否则会影响心理健康 ⑤关于文化，为什么要做文化？ 目的是为了实现组织的发展目标！ 弘扬公司的核心价值观！让公司成为更为理想的工作场所！成为更有前景的公司！ 让更多的员工心甘情愿为公司发展做出贡献！ ⑥初创公司，是文化在前，还是业务在前？ 文化是活得，是有个性的，一定是为业务而服务的（企业文化设计是为了业务而服务） 让公司成为独特的公司 保证重要的公司标准得以贯彻 辅助挑选符合公司文化的员工
2024年第23本（商业&管理） 读这本书的初衷是理解创业者的不易、理解公司管理层的不易。读完之后，更加理解创业非常人所能做之事，创业者非常人所能胜任。 讲述成功企业的成功之道的书籍固然能给人启发，但我认为讲述创业维艰的书籍更加难能可贵——毕竟，创业者前仆后继，成功者寥寥无几，失败的人又有多少会去讲述自己的故事呢？ 读这本书最大的收获来自以下金句： 害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。 一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。 看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。经验越丰富，就越清楚公司里的每个员工都有严重的缺点（包括你自己）。金无足赤，人无完人。因此，招聘时要看重应聘者的长处，而不是其身上没有弱点。 组织设计的头条法则是：理想的组织设计根本不存在。 在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。没有人一生下来就能管理一家上千人的公司，经验都是在一定阶段通过学习而获得的。 不能提前下结论。你如何能预知某个主管是否能胜任未来的工作？你如何知道比尔·盖茨当年从哈佛辍学时就已经知道把控企业的规模？你是凭什么得出这个结论的？ 提前下结论会阻碍别人的发展。 切勿操之过急换主管。这世上没有所向披靡、战无不胜的主管，只有在特定时刻特定环境下取得成功的主管。 如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍，操之过急地更换人员，聘请了高级别人才，那他们可能无法胜任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要应对的。 截至目前，我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。 对内在情绪的控制才是最艰难的。 如果按百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。 当CEO是一项极端不符合人类天性的工作 作为一个出色的CEO，要想获得大家的长期认可，你就必须做出在短期内有违民意的事。这颇有违常情。 假如你的员工只有10个人，不出状况的可能性极大；假如你带领的队伍有上千人，不出状况的可能性几乎没有。 我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。 你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。 顺境中的CEO会花时间营造企业文化，而逆境中的CEO则通过逆境本身来界定企业文化。
读书笔记 1. 序言 * 本·霍格沃茨：硅谷最令人敬佩的企业家 * 对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。 2. 从革命者到风险资本家 * 领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。我对门多萨教练接下来会说什么的确充满了好奇。 3. Loudcloud沉浮录 * 创业公司最大的好处体验两种好处：欢乐和恐惧 * 无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。 * 创业糟糕的结果：“破产，赔光所有人的钱，包括我妈妈的钱，令那些在极其恶劣的经济环境中一直兢兢业业工作的人全都失业，将所有信任我们的客户全都拖入苦海，我的一世英名全部毁于一旦。”可笑的是，这样的假设从未令我的心情有丝毫好转。 4. 转型Opsware * 我们之间不该存有半点儿疑虑，团队成员之间应该坦诚相向，告诉大家你的决定。 5. 陷入绝境 * 确定事件：微积分方法 * 不确定事件：统计学方法 * 武士道精神：如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。 * 天无绝人之路，总有一步棋可走。 6. 依次管理好人、产品和利润 * 员工们每天在这工作12～16个小时，他们醒着的大部分时间基本都是在这里度过的，我希望他们都能过上好的生活，这对我也非常重要。这就是我来上班的原因。 * 工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。 * 在管理混乱的公司里，经济优势一旦消失，员工就会随之流失。在科技公司里，一旦员工流失，就会出现螺旋式循环：公司价值下跌，最优秀的员工流失，公司价值继续下跌，最优秀的员工继续流失。这种恶性循环很难逆转。 * 公司里进行人员培训的原因、培训内容，以及培训方法。 * 排除经济因素之后，我发现人们辞职主要有两个原因：第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。；第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。 * 职能培训＋管理培训 * 好的产品经理 VS 差的产品经理 * 如何招聘到优秀人才：知道自己想要什么；挑选与众不同的人才；看重的是应聘者身上没有弱点，而不是其长处。 * 所说的政治，是指员工在职场进阶的过程中，依靠手段，而非业绩和贡献为自己谋取空间。 7. 关注眼前的麻烦 * 一个公司是由集体的力量造就的，员工如果不能成为这个集体中值得信赖的力量，那么无论他的个人能力有多强，对于公司来说都是没有价值的。 * 经营企业文化的三个原因 * 如果在你的心目中，企业家不及风投资本家重要，请恕本公司不能留你。 8. 前途未卜怎么办 * 专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。 * 要想当CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上。此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力。 * 管理公司所必需的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么；第二，能带动全公司去实现这个目标。 * 吸引人们追随这个领导的三点特质：勾画蓝图的能力、让他人追随你的能力、实现理想与抱负的能力 * 两类CEO：信息搜集型、流程设计型 * 企业的顺境：是指在某一阶段，企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力。 * 企业的逆境：企业面临生死攸关的威胁。这些威胁的源头各不相同，有些是因为竞争，有些是因为宏观经济状况的变化，还有些是因为市场的变化、供应链的变化等，不一而足。 9. 创业法则：没有法则 * 当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。 * 问责制：努力程度，承诺，结果。 * 这个世界奉行两种评价标准，一是根据你的表现，二是根据你的身份。 * 转让技术型公司三种方式：人才/技术、产品、业务 10. 是结束，也是开始 * 虽然我们不可能给创始人兼CEO传授他所需要的所有技能，但我们完全可以为其提供指导，以加速他的学习过程。因此，我们选择投资合伙人的标准就是他们能够为那些艰难起步的创始人兼CEO提供有效的指导。 * 能够创办一家优秀的经纪公司，将全世界最出色的人才悉数揽来，他就有可能将行业的经营模式从以集团为核心转向以人才为核心，这才是他心目中正确的运作模式。 * 将经纪人各自独立的业务整合在一起，以使大家在这张纵横交错的关系网上尽可能多地为客户寻找机遇。这样一来，公司的业务能力将是单个经纪人业务能力的100倍。 * 会推销，有钱赚；羞答答，没饭吃 Reference： 1. 人、产品、利润 2. CEO两种分类 3. 企业顺境模式和逆境模式 4. 企业销售主管衡量标准 5. 我们走在同一条路上，穿的却是各自的鞋。我们住在同一栋楼里，看到的却是不同的风景。德里克《云端之上》
日读一书DAY2 | 《创业维艰:如何完成比难更难的事》 🌟从革命家到风险资本家 大学期间夏天，本在SGI当工程师，大学毕业后，本继续读研究生，专业是计算机科学，毕业后加入SGI工作。后本跳槽至Net Labs公司，本认为这段经历比较糟糕，公司经营者对技术知之甚少，本通过这次经历明白创始人经营公司的重要性，并在家庭危机前夕从Net Labs辞职。 本在莲花公司找了一份wlb的工作，接触到了Mosaic（产品）并发现互联网是值得投入精力的方向。几个月后加入网景公司(Netscape)负责企业网络服务器产品线，1995年Netscape上市且市值翻了4倍多，并在和微软的竞争中存活下来。 1998年末，本和马克把公司卖给AOL。短期来看是微软胜出，但长期来看网景已经对微软形成冲击。本和马克开始创业，发现云计算概念，1999年成立Loud Cloud公司。 🌟Loud Cloud浮沉录 筹资-标杆资本公司，本任公司CEO，安迪提出一个关键问题：”如果资本是免费的，你会如何运作？“ 公司创立7个月，实现1000万美元的合同，员工数6个月增加到200人。在公司风头正劲之时，团队遭遇互联网泡沫破灭（2000年），纳指跌幅达80%，筹资变得非常困难（软银受挫），但公司C轮筹集到了1.2亿美元。集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，其他3位投资者及时全部拒绝也无所谓。公司当时认为单季度可完成1亿营收，但最终受互联网泡沫破裂影响只完成了3700美元，公司陷入财务困境，后期力排舆论压力通过公开市场筹资解决。上市后公司由于没实现年度营收预测，进行业绩下调公告并裁员，股价从上市$6下降为$2。本决定退出云计算服务转而投向软件业务，试图将Opsware从业务中剥离出来（氧化物计划）。 转向收购：在IBM和EDS中和EDS达成协议，用6350美元收购Loudcloud公司，原团队保留知识产权和Opsware。经验：公平公正地对待那些即将离开公司的人，否则那些留下的人将不会信任领导。 🌟转型Opsware股价跌至0.35美元，本将新股票送给所有人，并帮离开的人找到了好工作，最终80个人中2人退出，剩余76人坚守至5年后惠普收购Op。 提升股价：从0.35提升到1以上，最终没用反向分割、回购等方法，而是发公告进行信息披露以及重构高管层等方式提升股价至7美元以上。 60天生死倒计时：Op运行几季度后，EDS（90%收入来源）希望终止合同。本通过摸清客户动机、谈判、严格的进度管理（所有卡点次日早晨解决），通过收购TANGRAM公司解决。 经验：1、进度管理要严格；2、少承诺，都兑现；3、摸清关键人真正动机。 与BladeLogic竞争：BL是新公司，抢占公司业务导致股价跌至2.9美元。同时马克决定自立门户成立Ning（马克有知名度），本制定产品竞争策略。竞争地位提升后，公司发力实现网络自动化，在收购过程中发现技术最强的公司收入最低。 产品策略的要义：研发出好产品是创新者职责，而非客户任务（创造需求），创新是知识、技能、勇气的结合体。 经验：1、有效市场假说具有较大欺骗性。2、多问自己“我现在没有做什么？”时常建立新目标。 出售公司：本以14.25美元的股价出售给惠誉，大幅高于预期。出售公司后，本创立风险投资公司。 对待确定或不确定的问题几种不同的方法：1、微积分法（精确计算飞行轨迹）；2、统计学（概率、边行动边思考）。在不确定的未来世界中，统计学和概率论占主导方法。本认为创业公司的CEO不应当计算成功的概率，而是必须坚信任何问题都有一个解决方法，而创业者的任务就是找到这个方法，不管找到这方法的概率有多大。 做好CEO的秘诀是该人专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。本认为重要的不是如何做事，而是如何在把事情搞砸之后深刻理解你必须要做的事情，牢记勇士之道，终将死亡铭记于心。 本认为挣扎是成就伟大的竞技场，挣扎不是失败，但会导致失败，减少挣扎的方法：1、不要抗下所有责任。除了最终负责人，没有人会把损失当回事，找尽可能多的人共同解决问题。2、天无绝人之路，总有一步棋可以走。3、永远坚持到明天。4、不要过分苛责自己。绝对保持理性（不要崇拜鼓励式管理），现有问题透明化。 -------------------如何解雇员工：裁员可能会对公司造成重创。1、思路清晰；2、果断并在消息走漏之前尽快执行；3、如实告知裁员的真实原因，勇于承认失败；4、培训管理团队，自己员工亲自辞退；5、CEO想全体人员发表讲话，给予离开的人充分尊重；6、让员工看到你。 如何裁掉高管：1、分析根本原因（不要总以能力不足搪塞），解决核心问题--为什么招错了人。-对高管职责定位不清，招聘前明确自己想要什么-群面可能会导致招来的人没有弱点，但长板不够长（平庸）-小庙没必要招大和尚-世界上没有永远了不起的高管-关注代理问题（个人抱负应当和公司一致）-要令管理人员融入公司-客观-公司规模-公司规模扩大至原来的4倍，高管工作效率会降低，果断裁员不要试图避免 2、告知董事会-讲究技巧与董事会沟通的三个目标：-得到其支持理解，信任未来-获取其意见，批准解雇补偿金区分方案（比普通员工更高）-保护被解雇高管的声誉 3、为面谈做好准备-原因要清楚-说话要果断-确定解雇补偿金细节-提前演练，避免说错话 4、准备向公司宣布消息正确顺序：该高管直接下属→其他高管→公司剩余员工（所有的一切应该在同一天进行，并保持公司内部凝聚力） 🌟依次管理好人、产品和利润培训员工：1、职能培训：胜任自己工作所需要的知识和技能2、管理培训：培训管理团队 在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。 大公司主管为何难以胜任小公司工作？大公司可以等任务上门，小公司主管必须自己找事做。因此大公司主管可能和小公司节奏不匹配且技能不匹配。
在这个充满变数的创业世界里，本·霍洛维茨的《创业维艰》就像一杯浓缩咖啡，苦涩却提神，让人在翻阅的每一页中都能感受到创业的艰辛与挑战。这本书不仅仅是一本关于如何创办和管理一家公司的指南，它更像是一位经历过风风雨雨的老船长，向你娓娓道来那些只有在波涛汹涌的大海中才能学到的生存智慧。 霍洛维茨在书中没有回避那些让人头疼的问题，比如“如何解雇高管？”、“是否应该从朋友的公司挖人？”等等。这些问题在商学院的课堂上往往被轻描淡写，但在《创业维艰》中，它们被放在了聚光灯下，让我们不得不正视这些创业路上的“硬骨头”。 书中的金句比比皆是，比如“创业是一场挣扎”，这句话简单直白，却深刻地揭示了创业的本质。霍洛维茨用他的亲身经历告诉我们，创业不是一场华丽的冒险，而是一连串艰难决策的累积。他强调，创业者需要的不仅仅是智慧和勇气，更需要在逆境中坚持的毅力。 霍洛维茨的文风轻松而不失深度，他用幽默的语言讲述了一个个紧张而又充满教训的故事。比如，他提到在公司最困难的时候，他甚至考虑过卖掉公司，但最终选择了坚持。这种坦诚的分享，让读者感受到了一个成功企业家背后的脆弱和真实。 《创业维艰》不仅仅是一本给创业者的书，它同样适合那些对商业世界充满好奇的人。霍洛维茨的观点和经验，无论是对于正在创业的人，还是对于那些希望在职场上有所作为的人来说，都有着不可估量的价值。 总的来说，《创业维艰》是一本值得一读再读的书。它不仅提供了实用的建议，更重要的是，它激发了我们面对困难时的勇气和决心。正如霍洛维茨所说：“生命即挣扎。接纳挣扎。”让我们在创业的旅途中，带着这本书的智慧，勇敢地走下去。