纯阳书评（豆瓣:纯阳子/公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco88）第452期《竞争战略》对于任何一家组织来说，战略都是顶级重要的问题，没有战略的企业等同于没有灵魂的行尸走肉，或者只能随着外界刺激随波逐流，或者只会在本能冲动的指引下跟着感觉走。但是这只是真理的一个方面，真理的另一个方面是战略又过于宏大，稍不得法，战略就由于空泛化作空气，所以要想真正把握战略，要想真正与战略握手，必须要首先拥有一件好的战略工具。而本书就是一本能帮助读者真正理解战略、把握战略、构建战略的战略书籍，主要的特色是两个，具体内容如下： 第一、本书提供了一套相当有名的竞争战略框架。但凡有点管理学知识背景的人，应该都对作者的“五力模型”有所耳闻。但是纵然知道了五力模型，绝大多数人恐怕还是相当有必要读这本书，理由很简单，只有深读这本书才有机会深刻领悟五力模型的真正精髓。 一是要从系统的角度去看竞争。什么是系统角度？一提系统很多人就犯晕，那么有必要换一个中国人熟悉的词，什么词呢，就是“局”，从一个众多参与方的“局”的角度去看竞争。五力模型强调我们之前看待竞争过于狭隘，眼光过于短浅，只见树木不见森林，这样会耽误正事。真正的竞争不只发生在一般意义上的同行之间，不是只有和你经营同一种业务，干同一种买卖的厂商是你的对手，你的对手多了去了，你的供应商、你的客户是你的对手，甚至那些你看不见的潜在进入者和行业替代者也是你的对手。怎么才能看到他们呢？五力模型给你指出了明路，在系统里面去看，在“局”里面去看，只有在这种框架下，你才能真正不为浮云遮望眼，做到睁眼看世界。 二是要从博弈论的角度看竞争。既然是竞争，就存在博弈。无论是实力强大，无需其他，还是实力不够，策略来凑，企业都要面对并解决好博弈问题。竞争很少是一次性博弈，绝大多数情况是多次博弈，既然是多次博弈，就要考虑博弈均衡的问题，博弈目标要想达成，首先要确保目标能够依托于一个稳定在均衡，没有均衡，就不可能有目标的达成。如果不考虑均衡或者无法获得均衡，那么博弈的参与方都得不到任何好处，甚至整个行业将会遭遇毁灭性打击。 第二、本书提供了一套相当有力的框架应用方法。这本书因为五力模型而闻名，但是真正出彩的地方远不止五力模型。提出五力模型体现了作者作为一名优秀理论家的实力，但是在后续五力模型应用环节所展示的强大见识和洞察早已远远超越一名理论家的能力边界。比如作者讲到在分析竞争对手时，一定要关注该公司的母公司领导风格，关注母公司领导是否来自于竞争对手，一定要关注这种情况下的情感因素，这种对非理性因素的关注和重视真正体现了作者对理性的驾驭和对人情人性的洞察和把握。而这些细节又足以告诉读者，五力模型本质上只是一种竞争战略工具，是否能让这种工具用好，还需要使用者具备足够的能力和素养，所谓运用之妙存乎一心，而作者就通过分析，给我们做了一次精彩的高水平展示。 说在最后，这本书可以用于企业的战略分析，其实同样可以应用在个人的战略分析，在这个竞争时代，不懂点战略，个人也是行尸走肉。
波特教授是享誉全球的管理大师，是战略管理领域的开拓者、泰斗，其战略思想影响至深，迄今依然是商学院最受欢迎的战略分析工具之一。 企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。 波特教提出的标准分析方法，如“五力模型”、三大通用战略等。 “五力模型”：行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 三大通用战略指：总成本领先战略：要求企业积极建立大规模的高效设备，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用； 差异化战略：企业提供行业认可的独特的产品或服务； 集中战略：为特定目标群体而设定，企业职能部门或政策均以此为核心。 成功的战略决策固然不会是“一蹴而就”，更不可能“一劳永逸”，所以一定要有长远的观点、动态的观点，时时把握重要因素的变化，及时做出相应的调整。常怀危机意识，戒骄戒躁，才有企业的“长治久安”。 波特提出了诸多概念，包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比。事实证明，这些概念为后续研究开辟了广阔的空间，包括博弈论的应用。波特的方法成功地推动经济学家开辟了新的研究领域，为商学院的经济研究学者突破标准的经济概念和模型的限制提供了条件。 互联网的到来改变了行业进入壁垒，重新定义了买方力量，推动了新替代模式的产生，而行业竞争的基本动力却保持不变。 20世纪90年代的公司与20世纪七八十年代的公司有很大不同，行业内企业取得超凡赢利能力的关键依然是相对成本优势和差异化。我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜，但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。 企业的发展，要么努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。企业进退两难（这是我提出的概念），就有可能招致灾难性的后果。有时候，诸如微软这样的公司发展超前，让人不能望其项背，似乎其根本不需要做出战略的取舍，但先行一步的企业，日后也不可避免会出现一些劣势。 本书包括三部分。第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。这部分在确立了分析框架后，分析竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧；利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应，说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别；之后，还提出了预测行业变革的分析框架。 第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异。不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。 第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型，进而完成了竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。（撤出投资在本书第二部分第12章中有详述。）每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具，以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论。第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。 最后，分析了业务组合竞争分析方法和开展行业分析的方法： 一，业务组合竞争分析之增长率/份额矩阵 增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。 虽然以行业增长率和相对市场份额为标准的划分法难免有些武断，但将业务单元分在4个象限，其核心思想是不同象限的业务单元其现金流的基本特点完全不同，需要用不同的方式管理。 1，摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。 2，瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金只入不出。 3，星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时也能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。 4，问题业务（有时候也被称为野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。（配图） 增长率/份额矩阵的缺陷：1，需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。这个问题通常比较微妙，需要深入分析。2，行业结构（见第1章）和行业内部的结构（见第7章）具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。3，市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但是利润（现金流）还要取决于其他多项因素。 二，开展行业分析的方法 行业数据有两种：公开数据和通过采访行业参与者和评论家搜集的数据（现场数据）。 行业分析战略：制定行业分析战略包括两个重要的方面。第一是确定搜索的数据目标。第二个重要的战略问题是如何在每一个领域分析拓展数据的信息。 在获得整体信息时，可以按照下列步骤进行：1.行业中有哪些企业？首先要列出行业内的企业，尤其是行业领导者。2.行业研究。3.年度报告。 对于现场采访，这13点在实践中颇有帮助：1.初次联系：对于发来的邮件，人们未必会马上做出回应，与写信人合作。电话能推动人们做出决策。2.投桃报李。一定要感谢其抽出时间和研究人员共同研究某主题。3.表明身份。4.毅力。5.可信度。可以透露自己对行业的理解，这样能增强整体采访的可信度。6.团队协作。7.提出正确的问题，使问题本身不会导致回答有偏见或者限制了回答者的回应空间。8.记录。除了做记录外，采访者还可以记录一些自己针对采访过程本身的看法。9.快速判断采访对象的措辞和词汇、姿态和态度、肢体语言等都会透露出重要的信息。10.研究人员应该努力营造氛围，调整提问的顺序，消除采访对象的拘束感。11.一开始访谈的时候，最好从一些不太会引起人戒心的问题开始。12.如果不过度深究数据的精度，而主要问一些区间性问题，采访对象就会更自在。13.引荐。要提出这类问题：我们还能和谁聊一聊？我们应该熟悉哪一类出版物？
20世纪70年代到80年代，国际竞争加剧，随着战后日本、西欧经济的恢复和新兴工业化国家的快速发展，美国许多传统支柱产业和部分新兴产业受到了冲击。如何提高美国企业的国际竞争力，保持其在国际市场中的优势地位，成为当时学术界、产业界、政府面临的紧迫课题，在这样的时代背景下，波特教授于1985年提出了竞争优势理论。 竞争优势源自于企业为其买方创造超越成本价值的能力。决定竞争优势的两个关键因素：行业吸引力和企业在行业中的地位。 行业吸引力：体现在五种竞争力中，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。（波特五力模型）。五种竞争力的优势都是行业结构作用的结果，是行业本质的经济和技术特征的体现。 企业在行业内的相对地位：定位决定了企业的盈利能力能否超越行业的平均水平，其基本前提是获得可持续性竞争优势，企业应该拥有两种基本竞争优势，低成本或者差异化。成本优势和差异化优势均来自于行业结构，即企业比其他竞争对手更善于处理这五种竞争力。 为了更好的认清企业自身竞争优势的来源及如何分析竞争优势，作者引入价值链的概念。每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合，所有这些活动都代表了企业应用价值链的方式。价值链体现了总价值，包括价值活动和利润。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。因此作者的观点是通过分析企业价值链确定其竞争优势的来源，价值链作为一种基本工具，为成本分析、差异化分析提供了手段。从价值链角度提出国家竞争战略即钻石模型。 钻石模型是分析国际竞争优势的工具，波特从六个方面就行了分析： 首先是生产要素包括人力资源天然资源知识资源基础设施。 第二是需求情况，指本国市场需求 第三是相关及支持产业，指这些产业及↑游产业是否具有国际竞争力 第四是企业战略结构和同业竞争 主要指国际市场拉力和竞争对手推力 第五是政府 指政府政策对竞争的影响 第六是机会 机会可遇不可求 机会影响其他要素变化。
竞争，应该说就是因为资源有限！ 从无数精子争取一个卵子开始，大自然对孕育生命就开始了竞争！ 出生时要提前预留医院床位，上学时要抢学区进入优质教育资源的学校，为了更好的升学需要与同学等市内省内同龄人拼学习成绩，拿到较高的排位又可以被拥有较多经费的优质大学录取深造，然后为绩点证书等继续向前！或者一部分人早早的进入社会工作了！ 快毕业了，考公考编考研等，或者社会上找工作了还需要拼下众多求职者，让雇主选择自己的理由是什么，若进入一个完全竞争行业和市场，内卷更在所难免！ 然后择偶生子，从子女出生那一刻开始，仿佛又回到自己精子和卵子结合诞生的轮回开始，大部分人的青春都这么度过了！ 之后中年职业生涯开始，也要为自己的以后养老医疗做一些保障，医疗和养老床位也紧张了。 有限资源的获取，充满了竞争，也贯穿了每个人的一生！
分析框架可以直接用，一些关键点很有启发，但是很多内容阅读起来有些困难，汇总了自己的部分思考： 1、竞争战略的制定环境： 1）企业内部：①企业的优劣势（研采产销+人财物）②关键领导人的价值观（老板的视野、格局、原则） 2）企业外部：③行业机会和威胁（经济、技术）④更大范围的社会期望（政治、社会） 2、驱动行业竞争的五力：现有的行业竞争者、潜在的竞争者、替代品、供应商、买方（客户+渠道商） 3、企业先要清晰自己目前在行业中处于什么位置，再去寻找下一步的市场定位： 1）从强出发：根据自身最强的优势，去找到最适合的细分市场，做大做强 2）从弱出发：根据市场竞争力最弱的地方，深挖潜在价值，集中力量突破 4、三大通用战略这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备： 1）总成本领先战略：一切以成本最优为出发点，关注性价比，前期需要持续的投资，可能不太关注先进性和质量 2）差异化战略：围绕自身优势及市场需求寻找个性化的产品及服务，可能会阻碍企业获得较高的市场份额，对应的成本可能较高 3）集中战略：为特定的目标群体而设定，在细分领域集中有限的资源进性突破 5、竞争对手分析 1）知己知彼，百战百胜。知彼包括知彼过去、知彼现在、知彼未来，知彼还包括知彼过去、现在、未来选择的背后原因 2）知彼也是立体的，包括集团层面、子公司/业务单元、部门、核心骨干，高层面的目标影响/决定低层面的目标，低层面的目标之和≥高层面的目标 3）分析竞争对手：财务、风险、价值观/企业文化、组织结构、薪酬激励、会计核算、干部团队、战略共识、董事、契约限制、政策 6、制定竞争战略 1）绕开不必要的激烈斗争，避免在敌人的主战场正面硬刚，避免在敌人的势力范围内打草惊蛇，先从敌人薄弱的领域下手，农村包围城市，星星之火最后成燎原之势。若非得一战，也要避其锋芒，灵活布阵，做好埋伏，诱敌深入，一举歼灭。纸上谈兵容易，实战瞬息万变 2）前提是发起挑战者在产品质量、成本控制、资源投入等一方面或几方面有明显优势。支持挑战者去打仗，打仗要准、要快，悄无声息，温水煮青蛙，时机成熟一招致胜 3）机遇稍纵即逝，让对方内部形成不同派系，致使决策层疲于内部平衡，进而犹豫不决、进退两难，错过最佳战略机遇期，这一招够毒辣 4）对于竞争对手的跟踪是持续的过程，绝不是一天两天、一个月两个月就可以完成的事，而是建立一个定期更新的数据库，通过动态的研究得出其现状和未来规划，进而避其锋芒，出其不意，攻其不备
当经济增长在“高速区间”时，天上每天都掉很多金子。捡都捡不过来。这时，如果有人捡走了你手边的金子，你会打他吗？没空。别耽误我捡钱。你的策略，是到处找“机会”。 经济增长到了“中速区间”呢？金子少了。很难捡了。这时，如果有人捡走了你手边的金子呢？你可能就会和他“讲讲道理”了。但在此之前，你要确保自己比对方“强壮”。你的策略，是提高自己的“竞争力”。 在“高速区间”，时代奖励“机会”；在“中速区间”，时代奖励“竞争力”。 那么，如何才能在“中速区间”，建立自己独特的竞争力呢？ 早在40多年前，竞争战略之父，迈克尔·波特，就为身处“中速区间”的创业者，甚至竞争更为激烈的“低速区间”，总结过三条最基本的竞争战略。它们是：总成本领先，差异化，和聚焦。 因为这种超级集中度，奥乐齐单款SKU的年营收，在6000万欧元以上。这款产品我要了，一年采购6000万。如果是你，你会不会给他难以想象的低价？ 如果还是不给呢？那就自己做。为了极致的“总成本领先”，奥乐齐不断增加自有品牌。70多年后，他们今天自有品牌的占比，已经达到70%-90%。你买10件商品，可能有9件，都是奥乐齐自己的。 一切为了“总成本领先”。（这里说的恰恰是前向一体化，销售把供应商的活抢了，这是竞争进入激烈区间利润下降，为了保证利润做的动作） 只有既不降低品质，也不牺牲利润，还能把东西卖便宜，才是真正的“竞争力”。这背后唯一的方法，就是：总成本领先。 什么是差异化？ 差异化，就是：有壁垒的稀缺价值。 首先，是价值。消费者当然关注价格。但越来越多人，开始更加关注安全和健康。这是“更贵的问题”。于是，我们决定，要把“安心和有机”作为核心价值。 其次，是稀缺。奶的品质，取决于牛；牛的品质，取决于草；草的品质，取决于土。于是，我们决定，从“土”这个源头上下功夫。这样较真的，非常稀少。 最后，是壁垒。可是，如果别人也主打“土壤”呢？很难。好的土壤，需要坚持20年循环农作，自然养土。竞争，其实在20年前就开始了。时间，就是壁垒。 你可以采取第三种竞争战略：聚焦。 聚焦，就是只服务特定市场，或者特定人群。 在“扩张”市场，企业的策略，可以是：“你打你的，我打我的”。市场足够大，谁都吃不完。而到了“萎缩”市场，企业的策略，可能就要变成“生死看淡，不服就干”了。 因为智能手机拍照越来越好，单反相机的市场整体萎缩。怎么办？佳能和尼康，推出更先进的相机，更多元的产品。大量中小的相机品牌，逐渐被逼，退出了市场。佳能和尼康，反而占据了更大的市场份额。 2016年，白酒行业的CR5，也就是前5名加在一起的市场占有率，是15.49%。2022年，提高到43%。市场萎缩，行业集中。尤其茅台。6年逆势增长。 生死看淡，不服就干。有红利时，要会冲浪；没红利时，要会游泳。
迈克尔•波特教授的“五力模型”和“三大战略”仅适用于传统行业，不适合于科技产业，在当今科技竞争的时代，这套竞争战略理论已经过时了。因为按照教授自己的国际竞争研究，世界经济已经由效率驱动进入到创新驱动阶段，最好的竞争战略是掌握强大的科技力量，其他竞争战略在科技力量面前都黯然失色。中国改革四十年以来，主要是由要素驱动向效率驱动转变阶段，所以这套理论在中国大行其道，然而在国际竞争中这套竞争战略已经被抛弃掉了。创新驱动需要深厚的科技储备，需要大量的投入和长期的积累，这是国际竞争最新的战略思维，即1988年邓小平提出的“科学技术是第一生产力”理论
忙了一天，这会才坐下来静心学习与反思。 疫情这段时间，让我懂得未雨绸缪：时不时屯点干货（米+油+饼干+黄豆+鸡蛋+火腿肠+方便面+面条+调味品），冰箱里屯一些保质期长的冷冻食品（肉粽+汤圆+水饺+馄饨+包子），再屯些带泥的土豆，红薯等。每天的用量极其精简，学会了细水长流，精打细算，这种日子像是回到了爷爷奶奶，外公外婆那一辈，对生活的追求，简单中不失雅致、勤俭与对大自然资源的节省与敬畏。 但疫情同时也加重了我本身带有一点洁癖的行为与心理性格，比如对水资源，口罩等一些东西的浪费，期望在疫情渐渐好转时能改进并回归正常。 我在索取这些生活的食用，使用材料时，不免感慨，自己对社会的回馈所作甚少，虽然一直遵循我的价值观：不论处在怎样的人生境遇，做好自己，独善其身是对他人与社会的尊重。而对更加美好生活的向往与追求，是内心三把火的其中一把火。 最近和做企业的老板及投资的朋友交谈。这几年，除了与疫情相关产业的经济较好以外，国内国际经济，以及国外贸易，全球化局势的不明朗，一位自己做了多年骑行服的大型工厂创业老板说羡慕公务员，事业单位，旱涝保收可躺平。 投资的朋友则安慰我说：做投资人，都很高尚，贡献确实很大，不是他们说的那样，这个职业，非不劳而获，而是一群推动经济发展的最活跃力量！每年国家的证券交易税收至少1500亿元，哪来的？是我们这些人创造的啊！我们都是对国家有贡献的人，我们今天做的一切，都是在响应中央稳增长的伟大号召啊！我们进行投资，就是在支持上市公司发展，同时也为国家增加了税收，稳定股市，稳定经济，我们都是有功人员！ 躺平不是目标，不断服务社会，为社会创造价值是年轻人的使命，也是每一代人的责任与使命。让爱因斯坦的一段话，来结束我今天的所思所想： “我们这些总有一死的人的命运是多么奇特呀！我们每个人在这个世界上都只作一个短暂的逗留；目的何在，却无所知，尽管有时自以为对此若有所感。但是，不必深思，只要从日常生活就可以明白：人是为别人而生存的——首先是为那样一些人，他们的喜悦和健康关系着我们自己的全部幸福；然后是为许多我们所不认识的人，他们的命运通过同情的纽带同我们密切结合在一起。我每天上百次地提醒自己：我的精神生活和物质生活都依靠别人（包括活着的人和死去的人）的劳动，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受了的和至今还在领受的东西。我强烈地向往着简朴的生活，我认为阶级的区分是不合理的，它最后所凭借的是以暴力为根据。我也相信，简单淳朴的生活，无论在身体上还是在精神上，对每个人都是有益的。 我完全不相信人类会有那种在哲学意义上的自由。每一个人的行为，不仅受着外界的强迫，而且还要适应内心的必然。叔本华（Schopenhauer）说，“人能够做他想做的，但不能要他所想要的。”①这句话从我青年时代起，就对我是一个非常真实的启示；在自己和别人生活面临困难的时候，它总是使我得到安慰，并且永远是宽容的源泉。这种体会可以宽大为怀地减轻那种容易使人气馁的责任感，也可以防止我们过于严肃地对待自己和别人；它还导致一种特别给幽默以应有地位的人生观。”
非常经典，个人认为该书可以作为价值投资的必读书籍之一。 资本主义的本质是竞争，即所谓的自由市场。但是投资的核心要义在于垄断，巴菲特和芒格都是极为厌恶竞争的。 内容摘录 1/要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。 （关于商业模式是段永平认为核心是差异化。段永平: 我觉得决定因素是差异化。比如航空公司，由于产品几乎没办法差异化，最后只能靠价钱。能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。（2012-05-02）；段永平：简单讲，没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖iphone的，其他同理哈。简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。（2018-11-05）；）来自《段永平投资问答录》 2/进入壁垒主要成因: 规模经济，产品差异化，资本要求，转换成本，政府政策等等。（常见的护城河有: 规模经济，网络效应，转换成本，无形资产（品牌效应），垄断资源，反向定位等等。参考《7 powers: the foundations of business strategy》） 3/并非所有行业都有相同的赢利潜力，五大竞争力的合力不同，决定了不同行业的最终赢利能力也不同。在诸如轮胎、纸和钢材行业，竞争强度比较大，几乎没有企业能赢得可观的回报；在石油设备和服务、化妆品以及化妆用具行业，竞争强度则相对不大。 在某些行业里，企业根本不可能实现集中战略或者差异化战略，一切都与成本竞争有关。 4/五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。 5/竞争激烈的行业特征: 竞争者众多，或者彼此势均力敌；行业增长幅度较慢；高昂的固定成本或者储存成本（或者说无形资产更容易产生差异化和规模经济）；缺乏差异化或不存在转换成本；较高的退出壁垒（行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素）。 6/五力模型综合分析。 ①从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。 ②替代品限制了一个行业的回报率，因为它们的存在，行业内的企业就不能漫天要价，即使能够赢利，产品的定价也有上限。替代品的性价比越高，行业的赢利状况就越吃紧。（巴菲特关于特许经营的三个点: ①被需要②提价权③不可替代。关于被需要可能是段永平说的差异化，即满足客户竞争对手所无法满足的东西） ③买方的议价能力，如买房采购的数量过大，占比过高；买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品；买方面临的转换成本不高； 7/三大通用战略:1.总成本领先战略；2.差异化战略；3.集中战略。
低成本或差异化的竞争优势，无论是对于实施大布局战略的企业，还是对于实施集中战略的企业来说，都意味着孜孜不倦的努力和提升。 企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位 “五力模型”、三大通用战略 《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》
我们处在一个动态的世界中，处处充满了竞争。微观细化到个人身上的体现就是“卷”，宏观宽泛到国家层面就是综合国力和实力的比较。一个丰富的社会离不开一个生机勃勃的市场，而一个生机勃勃的市场一定有勇于竞争的企业。 本书是一本经典的学院派著作，全书逻辑严谨，用词严肃。波特最为人所知的就是“行业分析五力模型”。简而言之，就是供应商和购买者的议价能力（讨价还价的能力）、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同一行业内公司的竞争。由五力分析模型又拓展出企业发展三大通用战略：总成本领先、差异化、集中。这才是真正的战略层面高屋建瓴的策略，至于其他，比如增长率/份额矩阵（波士顿四象限分析）、公司竞争地位/行业吸引力矩阵，究其根本，是战术层面的执行。 行业竞争是一个复杂因素的集合，各种因素纷繁复杂，五力模型最大的贡献在于为企业提供了一个几乎通用的模板，在进行战略选择时可以直接套用。供应商和购买者分别处于企业的上下游，这是一个完整的产品生命循环；潜在进入者要求企业放眼未来，未雨绸缪，注意进入壁垒；替代品则提醒企业立足当下，注重产品创新，注意市场份额与市场地位；最后，跳出参与者的视角，从行业观察者的角度分析行业的整体竞争状况。 但是五力分析也有缺陷，“知己知彼，百战百胜”。五力分析着重在企业外部环境的战略分析，缺少对于企业本身的战略剖析，在这种情况下，单单采用一种战略分享法本身就不是一种全面的战略方法，应该同时使用诸如SWOT分析和PEST分析，不过这都是后话了。 当今世界的企业竞争态势与波特当年大相径庭，如今对于生产要素条件的重视不如之前，现在主要集结在营销和创新研发两方面，这就使得现在做五力分析要分清侧重点，不能一门心思注重成本，应该根据要分析的要素灵活转变。 战略从来不是一成不变的，战略分析也是，竞争战略只是宏大战略设计构想的一个方面，而对于个人来说，或许三大通用战略也能为人生之路带来一点启发性的思考。战略之路从来都是殊途同归的，正所谓“大象无形，大音希声”，能用竞争战略的思维来看待个人的未来人生路，我觉得这才是对于我们这些普通人来讲，最值得同时也是最大的收获。
企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。
总体感觉一般，让人看不下去，像是在读一本教科书，又像是在读报纸上的官方文章，枯燥无味，废话连篇；二来翻译质量很差，有些句子明显不通顺，像是谷歌自动翻译的文章，读起来费劲。
书籍信息：《竞争战略》，迈克尔·波特；商业竞争领域； 阅读数据：微读第46本、2023第5本完读，20230513完成阅读。24.3w字，耗时17h，1.4w字/h。 推荐星级：🌟🌟🌟🌟🌟；内容确实不错，但翻译是真的很烂，而且波特本身是学院派出身，行文风格比较学院派，估计很多人看不进去，不过坚持看下去的话，还是能获得不少启发性的观点（博弈、非理性等）。 核心内容：这本书是波特教授于20世纪80年代成书，距今40多年，正好处于二战后美国经济与社会相对稳定的时期，其理论对当时相对稳定的单一品类与产品抢占市场具有非常有效的作用。虽然时过境迁，PEST层面发生了大变化，但核心思想至今还是有很强的启发意义。主要内容： 1、波特五力模型：讲的是武大竞争力，即新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争。反映了行业内的竞争不仅存在于行业内现有企业的竞争，这个点，在我们做行业分析、竞争分析的时候，作为框架，具备较强的指导意义。 2、三大通用战略：即总成本领先战略、差异化战略、集中战略。可以应对五大竞争力。从当下竞争环境及各行业的竞争战略来看，可以发现很多企业有意无意中使用了上述战略中的其一或者组合战略。 3、竞争分析框架：主要针对竞争对手的分析。涉及到的面比较广，但可以从其给出的结构化分析框架获取不少灵感。涉及理性又非理性、经济又非经济方面的分析框架； 4、不同行业环境的竞争战略分析框架：包含分散性行业（多数）、新兴行业、成长期&成熟期行业、衰退期行业、全球化等方面的竞争战略；不同类型、生命周期的行业，其竞争战略差异还是很明显的，了解这部分内容对于拓展自身分析意识和框架挺有用（对于自己当下身处的公司及行业分析、投资方面的分析等确实有帮助）； 5、战略决策：包含垂直一体化、产能扩张、新进入的业务领域方面的战略决策。里面涉及到挺多非理性的东西，博弈策略等。你会发现，商业决策绝不仅仅是基于自身考虑，很多时候做决策还会受竞争方面的影响，其中博弈的成分很多。 核心收获：我看评论里面对这本书的观点褒贬不一，其实完全没必要。这本书的很多观点，过了40多年了还如此有活力，就能说明波特阐述的观点和分析框架本身的实用性。看这种经典的时候，切忌照搬里面的内容，要结合作者成书之时的大环境来思考。在中国当前环境及体制之下，小平爷爷提出的“科学技术是第一生产力”这种阐述或许更适合我们当下的环境；但无论具体策略怎么变，其大框架及出发点还是没变：在多行为主体参与的交互环境中，必然存在博弈，抽离出其中的核心竞争要素并实施对应的竞争战略是关键，不要东一榔头西一棒锤。
迈克尔波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。本书主要阐述了企业基本的分析技巧，以及在行业的不同环境下，选择不同的战略决策。
纯阳书评（豆瓣:纯阳子/公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco88）第452期《竞争战略》对于任何一家组织来说，战略都是顶级重要的问题，没有战略的企业等同于没有灵魂的行尸走肉，或者只能随着外界刺激随波逐流，或者只会在本能冲动的指引下跟着感觉走。但是这只是真理的一个方面，真理的另一个方面是战略又过于宏大，稍不得法，战略就由于空泛化作空气，所以要想真正把握战略，要想真正与战略握手，必须要首先拥有一件好的战略工具。而本书就是一本能帮助读者真正理解战略、把握战略、构建战略的战略书籍，主要的特色是两个，具体内容如下： 第一、本书提供了一套相当有名的竞争战略框架。但凡有点管理学知识背景的人，应该都对作者的“五力模型”有所耳闻。但是纵然知道了五力模型，绝大多数人恐怕还是相当有必要读这本书，理由很简单，只有深读这本书才有机会深刻领悟五力模型的真正精髓。 一是要从系统的角度去看竞争。什么是系统角度？一提系统很多人就犯晕，那么有必要换一个中国人熟悉的词，什么词呢，就是“局”，从一个众多参与方的“局”的角度去看竞争。五力模型强调我们之前看待竞争过于狭隘，眼光过于短浅，只见树木不见森林，这样会耽误正事。真正的竞争不只发生在一般意义上的同行之间，不是只有和你经营同一种业务，干同一种买卖的厂商是你的对手，你的对手多了去了，你的供应商、你的客户是你的对手，甚至那些你看不见的潜在进入者和行业替代者也是你的对手。怎么才能看到他们呢？五力模型给你指出了明路，在系统里面去看，在“局”里面去看，只有在这种框架下，你才能真正不为浮云遮望眼，做到睁眼看世界。 二是要从博弈论的角度看竞争。既然是竞争，就存在博弈。无论是实力强大，无需其他，还是实力不够，策略来凑，企业都要面对并解决好博弈问题。竞争很少是一次性博弈，绝大多数情况是多次博弈，既然是多次博弈，就要考虑博弈均衡的问题，博弈目标要想达成，首先要确保目标能够依托于一个稳定在均衡，没有均衡，就不可能有目标的达成。如果不考虑均衡或者无法获得均衡，那么博弈的参与方都得不到任何好处，甚至整个行业将会遭遇毁灭性打击。 第二、本书提供了一套相当有力的框架应用方法。这本书因为五力模型而闻名，但是真正出彩的地方远不止五力模型。提出五力模型体现了作者作为一名优秀理论家的实力，但是在后续五力模型应用环节所展示的强大见识和洞察早已远远超越一名理论家的能力边界。比如作者讲到在分析竞争对手时，一定要关注该公司的母公司领导风格，关注母公司领导是否来自于竞争对手，一定要关注这种情况下的情感因素，这种对非理性因素的关注和重视真正体现了作者对理性的驾驭和对人情人性的洞察和把握。而这些细节又足以告诉读者，五力模型本质上只是一种竞争战略工具，是否能让这种工具用好，还需要使用者具备足够的能力和素养，所谓运用之妙存乎一心，而作者就通过分析，给我们做了一次精彩的高水平展示。 说在最后，这本书可以用于企业的战略分析，其实同样可以应用在个人的战略分析，在这个竞争时代，不懂点战略，个人也是行尸走肉。
波特教授是享誉全球的管理大师，是战略管理领域的开拓者、泰斗，其战略思想影响至深，迄今依然是商学院最受欢迎的战略分析工具之一。 企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。 波特教提出的标准分析方法，如“五力模型”、三大通用战略等。 “五力模型”：行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 三大通用战略指：总成本领先战略：要求企业积极建立大规模的高效设备，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用； 差异化战略：企业提供行业认可的独特的产品或服务； 集中战略：为特定目标群体而设定，企业职能部门或政策均以此为核心。 成功的战略决策固然不会是“一蹴而就”，更不可能“一劳永逸”，所以一定要有长远的观点、动态的观点，时时把握重要因素的变化，及时做出相应的调整。常怀危机意识，戒骄戒躁，才有企业的“长治久安”。 波特提出了诸多概念，包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比。事实证明，这些概念为后续研究开辟了广阔的空间，包括博弈论的应用。波特的方法成功地推动经济学家开辟了新的研究领域，为商学院的经济研究学者突破标准的经济概念和模型的限制提供了条件。 互联网的到来改变了行业进入壁垒，重新定义了买方力量，推动了新替代模式的产生，而行业竞争的基本动力却保持不变。 20世纪90年代的公司与20世纪七八十年代的公司有很大不同，行业内企业取得超凡赢利能力的关键依然是相对成本优势和差异化。我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜，但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。 企业的发展，要么努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。企业进退两难（这是我提出的概念），就有可能招致灾难性的后果。有时候，诸如微软这样的公司发展超前，让人不能望其项背，似乎其根本不需要做出战略的取舍，但先行一步的企业，日后也不可避免会出现一些劣势。 本书包括三部分。第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。这部分在确立了分析框架后，分析竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧；利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应，说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别；之后，还提出了预测行业变革的分析框架。 第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异。不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。 第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型，进而完成了竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。（撤出投资在本书第二部分第12章中有详述。）每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具，以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论。第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。 最后，分析了业务组合竞争分析方法和开展行业分析的方法： 一，业务组合竞争分析之增长率/份额矩阵 增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。 虽然以行业增长率和相对市场份额为标准的划分法难免有些武断，但将业务单元分在4个象限，其核心思想是不同象限的业务单元其现金流的基本特点完全不同，需要用不同的方式管理。 1，摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。 2，瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金只入不出。 3，星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时也能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。 4，问题业务（有时候也被称为野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。（配图） 增长率/份额矩阵的缺陷：1，需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。这个问题通常比较微妙，需要深入分析。2，行业结构（见第1章）和行业内部的结构（见第7章）具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。3，市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但是利润（现金流）还要取决于其他多项因素。 二，开展行业分析的方法 行业数据有两种：公开数据和通过采访行业参与者和评论家搜集的数据（现场数据）。 行业分析战略：制定行业分析战略包括两个重要的方面。第一是确定搜索的数据目标。第二个重要的战略问题是如何在每一个领域分析拓展数据的信息。 在获得整体信息时，可以按照下列步骤进行：1.行业中有哪些企业？首先要列出行业内的企业，尤其是行业领导者。2.行业研究。3.年度报告。 对于现场采访，这13点在实践中颇有帮助：1.初次联系：对于发来的邮件，人们未必会马上做出回应，与写信人合作。电话能推动人们做出决策。2.投桃报李。一定要感谢其抽出时间和研究人员共同研究某主题。3.表明身份。4.毅力。5.可信度。可以透露自己对行业的理解，这样能增强整体采访的可信度。6.团队协作。7.提出正确的问题，使问题本身不会导致回答有偏见或者限制了回答者的回应空间。8.记录。除了做记录外，采访者还可以记录一些自己针对采访过程本身的看法。9.快速判断采访对象的措辞和词汇、姿态和态度、肢体语言等都会透露出重要的信息。10.研究人员应该努力营造氛围，调整提问的顺序，消除采访对象的拘束感。11.一开始访谈的时候，最好从一些不太会引起人戒心的问题开始。12.如果不过度深究数据的精度，而主要问一些区间性问题，采访对象就会更自在。13.引荐。要提出这类问题：我们还能和谁聊一聊？我们应该熟悉哪一类出版物？
20世纪70年代到80年代，国际竞争加剧，随着战后日本、西欧经济的恢复和新兴工业化国家的快速发展，美国许多传统支柱产业和部分新兴产业受到了冲击。如何提高美国企业的国际竞争力，保持其在国际市场中的优势地位，成为当时学术界、产业界、政府面临的紧迫课题，在这样的时代背景下，波特教授于1985年提出了竞争优势理论。 竞争优势源自于企业为其买方创造超越成本价值的能力。决定竞争优势的两个关键因素：行业吸引力和企业在行业中的地位。 行业吸引力：体现在五种竞争力中，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。（波特五力模型）。五种竞争力的优势都是行业结构作用的结果，是行业本质的经济和技术特征的体现。 企业在行业内的相对地位：定位决定了企业的盈利能力能否超越行业的平均水平，其基本前提是获得可持续性竞争优势，企业应该拥有两种基本竞争优势，低成本或者差异化。成本优势和差异化优势均来自于行业结构，即企业比其他竞争对手更善于处理这五种竞争力。 为了更好的认清企业自身竞争优势的来源及如何分析竞争优势，作者引入价值链的概念。每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合，所有这些活动都代表了企业应用价值链的方式。价值链体现了总价值，包括价值活动和利润。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。因此作者的观点是通过分析企业价值链确定其竞争优势的来源，价值链作为一种基本工具，为成本分析、差异化分析提供了手段。从价值链角度提出国家竞争战略即钻石模型。 钻石模型是分析国际竞争优势的工具，波特从六个方面就行了分析： 首先是生产要素包括人力资源天然资源知识资源基础设施。 第二是需求情况，指本国市场需求 第三是相关及支持产业，指这些产业及↑游产业是否具有国际竞争力 第四是企业战略结构和同业竞争 主要指国际市场拉力和竞争对手推力 第五是政府 指政府政策对竞争的影响 第六是机会 机会可遇不可求 机会影响其他要素变化。
竞争，应该说就是因为资源有限！ 从无数精子争取一个卵子开始，大自然对孕育生命就开始了竞争！ 出生时要提前预留医院床位，上学时要抢学区进入优质教育资源的学校，为了更好的升学需要与同学等市内省内同龄人拼学习成绩，拿到较高的排位又可以被拥有较多经费的优质大学录取深造，然后为绩点证书等继续向前！或者一部分人早早的进入社会工作了！ 快毕业了，考公考编考研等，或者社会上找工作了还需要拼下众多求职者，让雇主选择自己的理由是什么，若进入一个完全竞争行业和市场，内卷更在所难免！ 然后择偶生子，从子女出生那一刻开始，仿佛又回到自己精子和卵子结合诞生的轮回开始，大部分人的青春都这么度过了！ 之后中年职业生涯开始，也要为自己的以后养老医疗做一些保障，医疗和养老床位也紧张了。 有限资源的获取，充满了竞争，也贯穿了每个人的一生！
分析框架可以直接用，一些关键点很有启发，但是很多内容阅读起来有些困难，汇总了自己的部分思考： 1、竞争战略的制定环境： 1）企业内部：①企业的优劣势（研采产销+人财物）②关键领导人的价值观（老板的视野、格局、原则） 2）企业外部：③行业机会和威胁（经济、技术）④更大范围的社会期望（政治、社会） 2、驱动行业竞争的五力：现有的行业竞争者、潜在的竞争者、替代品、供应商、买方（客户+渠道商） 3、企业先要清晰自己目前在行业中处于什么位置，再去寻找下一步的市场定位： 1）从强出发：根据自身最强的优势，去找到最适合的细分市场，做大做强 2）从弱出发：根据市场竞争力最弱的地方，深挖潜在价值，集中力量突破 4、三大通用战略这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备： 1）总成本领先战略：一切以成本最优为出发点，关注性价比，前期需要持续的投资，可能不太关注先进性和质量 2）差异化战略：围绕自身优势及市场需求寻找个性化的产品及服务，可能会阻碍企业获得较高的市场份额，对应的成本可能较高 3）集中战略：为特定的目标群体而设定，在细分领域集中有限的资源进性突破 5、竞争对手分析 1）知己知彼，百战百胜。知彼包括知彼过去、知彼现在、知彼未来，知彼还包括知彼过去、现在、未来选择的背后原因 2）知彼也是立体的，包括集团层面、子公司/业务单元、部门、核心骨干，高层面的目标影响/决定低层面的目标，低层面的目标之和≥高层面的目标 3）分析竞争对手：财务、风险、价值观/企业文化、组织结构、薪酬激励、会计核算、干部团队、战略共识、董事、契约限制、政策 6、制定竞争战略 1）绕开不必要的激烈斗争，避免在敌人的主战场正面硬刚，避免在敌人的势力范围内打草惊蛇，先从敌人薄弱的领域下手，农村包围城市，星星之火最后成燎原之势。若非得一战，也要避其锋芒，灵活布阵，做好埋伏，诱敌深入，一举歼灭。纸上谈兵容易，实战瞬息万变 2）前提是发起挑战者在产品质量、成本控制、资源投入等一方面或几方面有明显优势。支持挑战者去打仗，打仗要准、要快，悄无声息，温水煮青蛙，时机成熟一招致胜 3）机遇稍纵即逝，让对方内部形成不同派系，致使决策层疲于内部平衡，进而犹豫不决、进退两难，错过最佳战略机遇期，这一招够毒辣 4）对于竞争对手的跟踪是持续的过程，绝不是一天两天、一个月两个月就可以完成的事，而是建立一个定期更新的数据库，通过动态的研究得出其现状和未来规划，进而避其锋芒，出其不意，攻其不备
当经济增长在“高速区间”时，天上每天都掉很多金子。捡都捡不过来。这时，如果有人捡走了你手边的金子，你会打他吗？没空。别耽误我捡钱。你的策略，是到处找“机会”。 经济增长到了“中速区间”呢？金子少了。很难捡了。这时，如果有人捡走了你手边的金子呢？你可能就会和他“讲讲道理”了。但在此之前，你要确保自己比对方“强壮”。你的策略，是提高自己的“竞争力”。 在“高速区间”，时代奖励“机会”；在“中速区间”，时代奖励“竞争力”。 那么，如何才能在“中速区间”，建立自己独特的竞争力呢？ 早在40多年前，竞争战略之父，迈克尔·波特，就为身处“中速区间”的创业者，甚至竞争更为激烈的“低速区间”，总结过三条最基本的竞争战略。它们是：总成本领先，差异化，和聚焦。 因为这种超级集中度，奥乐齐单款SKU的年营收，在6000万欧元以上。这款产品我要了，一年采购6000万。如果是你，你会不会给他难以想象的低价？ 如果还是不给呢？那就自己做。为了极致的“总成本领先”，奥乐齐不断增加自有品牌。70多年后，他们今天自有品牌的占比，已经达到70%-90%。你买10件商品，可能有9件，都是奥乐齐自己的。 一切为了“总成本领先”。（这里说的恰恰是前向一体化，销售把供应商的活抢了，这是竞争进入激烈区间利润下降，为了保证利润做的动作） 只有既不降低品质，也不牺牲利润，还能把东西卖便宜，才是真正的“竞争力”。这背后唯一的方法，就是：总成本领先。 什么是差异化？ 差异化，就是：有壁垒的稀缺价值。 首先，是价值。消费者当然关注价格。但越来越多人，开始更加关注安全和健康。这是“更贵的问题”。于是，我们决定，要把“安心和有机”作为核心价值。 其次，是稀缺。奶的品质，取决于牛；牛的品质，取决于草；草的品质，取决于土。于是，我们决定，从“土”这个源头上下功夫。这样较真的，非常稀少。 最后，是壁垒。可是，如果别人也主打“土壤”呢？很难。好的土壤，需要坚持20年循环农作，自然养土。竞争，其实在20年前就开始了。时间，就是壁垒。 你可以采取第三种竞争战略：聚焦。 聚焦，就是只服务特定市场，或者特定人群。 在“扩张”市场，企业的策略，可以是：“你打你的，我打我的”。市场足够大，谁都吃不完。而到了“萎缩”市场，企业的策略，可能就要变成“生死看淡，不服就干”了。 因为智能手机拍照越来越好，单反相机的市场整体萎缩。怎么办？佳能和尼康，推出更先进的相机，更多元的产品。大量中小的相机品牌，逐渐被逼，退出了市场。佳能和尼康，反而占据了更大的市场份额。 2016年，白酒行业的CR5，也就是前5名加在一起的市场占有率，是15.49%。2022年，提高到43%。市场萎缩，行业集中。尤其茅台。6年逆势增长。 生死看淡，不服就干。有红利时，要会冲浪；没红利时，要会游泳。
迈克尔•波特教授的“五力模型”和“三大战略”仅适用于传统行业，不适合于科技产业，在当今科技竞争的时代，这套竞争战略理论已经过时了。因为按照教授自己的国际竞争研究，世界经济已经由效率驱动进入到创新驱动阶段，最好的竞争战略是掌握强大的科技力量，其他竞争战略在科技力量面前都黯然失色。中国改革四十年以来，主要是由要素驱动向效率驱动转变阶段，所以这套理论在中国大行其道，然而在国际竞争中这套竞争战略已经被抛弃掉了。创新驱动需要深厚的科技储备，需要大量的投入和长期的积累，这是国际竞争最新的战略思维，即1988年邓小平提出的“科学技术是第一生产力”理论
忙了一天，这会才坐下来静心学习与反思。 疫情这段时间，让我懂得未雨绸缪：时不时屯点干货（米+油+饼干+黄豆+鸡蛋+火腿肠+方便面+面条+调味品），冰箱里屯一些保质期长的冷冻食品（肉粽+汤圆+水饺+馄饨+包子），再屯些带泥的土豆，红薯等。每天的用量极其精简，学会了细水长流，精打细算，这种日子像是回到了爷爷奶奶，外公外婆那一辈，对生活的追求，简单中不失雅致、勤俭与对大自然资源的节省与敬畏。 但疫情同时也加重了我本身带有一点洁癖的行为与心理性格，比如对水资源，口罩等一些东西的浪费，期望在疫情渐渐好转时能改进并回归正常。 我在索取这些生活的食用，使用材料时，不免感慨，自己对社会的回馈所作甚少，虽然一直遵循我的价值观：不论处在怎样的人生境遇，做好自己，独善其身是对他人与社会的尊重。而对更加美好生活的向往与追求，是内心三把火的其中一把火。 最近和做企业的老板及投资的朋友交谈。这几年，除了与疫情相关产业的经济较好以外，国内国际经济，以及国外贸易，全球化局势的不明朗，一位自己做了多年骑行服的大型工厂创业老板说羡慕公务员，事业单位，旱涝保收可躺平。 投资的朋友则安慰我说：做投资人，都很高尚，贡献确实很大，不是他们说的那样，这个职业，非不劳而获，而是一群推动经济发展的最活跃力量！每年国家的证券交易税收至少1500亿元，哪来的？是我们这些人创造的啊！我们都是对国家有贡献的人，我们今天做的一切，都是在响应中央稳增长的伟大号召啊！我们进行投资，就是在支持上市公司发展，同时也为国家增加了税收，稳定股市，稳定经济，我们都是有功人员！ 躺平不是目标，不断服务社会，为社会创造价值是年轻人的使命，也是每一代人的责任与使命。让爱因斯坦的一段话，来结束我今天的所思所想： “我们这些总有一死的人的命运是多么奇特呀！我们每个人在这个世界上都只作一个短暂的逗留；目的何在，却无所知，尽管有时自以为对此若有所感。但是，不必深思，只要从日常生活就可以明白：人是为别人而生存的——首先是为那样一些人，他们的喜悦和健康关系着我们自己的全部幸福；然后是为许多我们所不认识的人，他们的命运通过同情的纽带同我们密切结合在一起。我每天上百次地提醒自己：我的精神生活和物质生活都依靠别人（包括活着的人和死去的人）的劳动，我必须尽力以同样的分量来报偿我所领受了的和至今还在领受的东西。我强烈地向往着简朴的生活，我认为阶级的区分是不合理的，它最后所凭借的是以暴力为根据。我也相信，简单淳朴的生活，无论在身体上还是在精神上，对每个人都是有益的。 我完全不相信人类会有那种在哲学意义上的自由。每一个人的行为，不仅受着外界的强迫，而且还要适应内心的必然。叔本华（Schopenhauer）说，“人能够做他想做的，但不能要他所想要的。”①这句话从我青年时代起，就对我是一个非常真实的启示；在自己和别人生活面临困难的时候，它总是使我得到安慰，并且永远是宽容的源泉。这种体会可以宽大为怀地减轻那种容易使人气馁的责任感，也可以防止我们过于严肃地对待自己和别人；它还导致一种特别给幽默以应有地位的人生观。”
非常经典，个人认为该书可以作为价值投资的必读书籍之一。 资本主义的本质是竞争，即所谓的自由市场。但是投资的核心要义在于垄断，巴菲特和芒格都是极为厌恶竞争的。 内容摘录 1/要么企业努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。 （关于商业模式是段永平认为核心是差异化。段永平: 我觉得决定因素是差异化。比如航空公司，由于产品几乎没办法差异化，最后只能靠价钱。能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。（2012-05-02）；段永平：简单讲，没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖iphone的，其他同理哈。简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。（2018-11-05）；）来自《段永平投资问答录》 2/进入壁垒主要成因: 规模经济，产品差异化，资本要求，转换成本，政府政策等等。（常见的护城河有: 规模经济，网络效应，转换成本，无形资产（品牌效应），垄断资源，反向定位等等。参考《7 powers: the foundations of business strategy》） 3/并非所有行业都有相同的赢利潜力，五大竞争力的合力不同，决定了不同行业的最终赢利能力也不同。在诸如轮胎、纸和钢材行业，竞争强度比较大，几乎没有企业能赢得可观的回报；在石油设备和服务、化妆品以及化妆用具行业，竞争强度则相对不大。 在某些行业里，企业根本不可能实现集中战略或者差异化战略，一切都与成本竞争有关。 4/五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。 5/竞争激烈的行业特征: 竞争者众多，或者彼此势均力敌；行业增长幅度较慢；高昂的固定成本或者储存成本（或者说无形资产更容易产生差异化和规模经济）；缺乏差异化或不存在转换成本；较高的退出壁垒（行业的退出壁垒是指即便是在企业的利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素）。 6/五力模型综合分析。 ①从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。 ②替代品限制了一个行业的回报率，因为它们的存在，行业内的企业就不能漫天要价，即使能够赢利，产品的定价也有上限。替代品的性价比越高，行业的赢利状况就越吃紧。（巴菲特关于特许经营的三个点: ①被需要②提价权③不可替代。关于被需要可能是段永平说的差异化，即满足客户竞争对手所无法满足的东西） ③买方的议价能力，如买房采购的数量过大，占比过高；买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品；买方面临的转换成本不高； 7/三大通用战略:1.总成本领先战略；2.差异化战略；3.集中战略。
低成本或差异化的竞争优势，无论是对于实施大布局战略的企业，还是对于实施集中战略的企业来说，都意味着孜孜不倦的努力和提升。 企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位 “五力模型”、三大通用战略 《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》
我们处在一个动态的世界中，处处充满了竞争。微观细化到个人身上的体现就是“卷”，宏观宽泛到国家层面就是综合国力和实力的比较。一个丰富的社会离不开一个生机勃勃的市场，而一个生机勃勃的市场一定有勇于竞争的企业。 本书是一本经典的学院派著作，全书逻辑严谨，用词严肃。波特最为人所知的就是“行业分析五力模型”。简而言之，就是供应商和购买者的议价能力（讨价还价的能力）、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同一行业内公司的竞争。由五力分析模型又拓展出企业发展三大通用战略：总成本领先、差异化、集中。这才是真正的战略层面高屋建瓴的策略，至于其他，比如增长率/份额矩阵（波士顿四象限分析）、公司竞争地位/行业吸引力矩阵，究其根本，是战术层面的执行。 行业竞争是一个复杂因素的集合，各种因素纷繁复杂，五力模型最大的贡献在于为企业提供了一个几乎通用的模板，在进行战略选择时可以直接套用。供应商和购买者分别处于企业的上下游，这是一个完整的产品生命循环；潜在进入者要求企业放眼未来，未雨绸缪，注意进入壁垒；替代品则提醒企业立足当下，注重产品创新，注意市场份额与市场地位；最后，跳出参与者的视角，从行业观察者的角度分析行业的整体竞争状况。 但是五力分析也有缺陷，“知己知彼，百战百胜”。五力分析着重在企业外部环境的战略分析，缺少对于企业本身的战略剖析，在这种情况下，单单采用一种战略分享法本身就不是一种全面的战略方法，应该同时使用诸如SWOT分析和PEST分析，不过这都是后话了。 当今世界的企业竞争态势与波特当年大相径庭，如今对于生产要素条件的重视不如之前，现在主要集结在营销和创新研发两方面，这就使得现在做五力分析要分清侧重点，不能一门心思注重成本，应该根据要分析的要素灵活转变。 战略从来不是一成不变的，战略分析也是，竞争战略只是宏大战略设计构想的一个方面，而对于个人来说，或许三大通用战略也能为人生之路带来一点启发性的思考。战略之路从来都是殊途同归的，正所谓“大象无形，大音希声”，能用竞争战略的思维来看待个人的未来人生路，我觉得这才是对于我们这些普通人来讲，最值得同时也是最大的收获。
企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。
总体感觉一般，让人看不下去，像是在读一本教科书，又像是在读报纸上的官方文章，枯燥无味，废话连篇；二来翻译质量很差，有些句子明显不通顺，像是谷歌自动翻译的文章，读起来费劲。
书籍信息：《竞争战略》，迈克尔·波特；商业竞争领域； 阅读数据：微读第46本、2023第5本完读，20230513完成阅读。24.3w字，耗时17h，1.4w字/h。 推荐星级：🌟🌟🌟🌟🌟；内容确实不错，但翻译是真的很烂，而且波特本身是学院派出身，行文风格比较学院派，估计很多人看不进去，不过坚持看下去的话，还是能获得不少启发性的观点（博弈、非理性等）。 核心内容：这本书是波特教授于20世纪80年代成书，距今40多年，正好处于二战后美国经济与社会相对稳定的时期，其理论对当时相对稳定的单一品类与产品抢占市场具有非常有效的作用。虽然时过境迁，PEST层面发生了大变化，但核心思想至今还是有很强的启发意义。主要内容： 1、波特五力模型：讲的是武大竞争力，即新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争者之间的竞争。反映了行业内的竞争不仅存在于行业内现有企业的竞争，这个点，在我们做行业分析、竞争分析的时候，作为框架，具备较强的指导意义。 2、三大通用战略：即总成本领先战略、差异化战略、集中战略。可以应对五大竞争力。从当下竞争环境及各行业的竞争战略来看，可以发现很多企业有意无意中使用了上述战略中的其一或者组合战略。 3、竞争分析框架：主要针对竞争对手的分析。涉及到的面比较广，但可以从其给出的结构化分析框架获取不少灵感。涉及理性又非理性、经济又非经济方面的分析框架； 4、不同行业环境的竞争战略分析框架：包含分散性行业（多数）、新兴行业、成长期&成熟期行业、衰退期行业、全球化等方面的竞争战略；不同类型、生命周期的行业，其竞争战略差异还是很明显的，了解这部分内容对于拓展自身分析意识和框架挺有用（对于自己当下身处的公司及行业分析、投资方面的分析等确实有帮助）； 5、战略决策：包含垂直一体化、产能扩张、新进入的业务领域方面的战略决策。里面涉及到挺多非理性的东西，博弈策略等。你会发现，商业决策绝不仅仅是基于自身考虑，很多时候做决策还会受竞争方面的影响，其中博弈的成分很多。 核心收获：我看评论里面对这本书的观点褒贬不一，其实完全没必要。这本书的很多观点，过了40多年了还如此有活力，就能说明波特阐述的观点和分析框架本身的实用性。看这种经典的时候，切忌照搬里面的内容，要结合作者成书之时的大环境来思考。在中国当前环境及体制之下，小平爷爷提出的“科学技术是第一生产力”这种阐述或许更适合我们当下的环境；但无论具体策略怎么变，其大框架及出发点还是没变：在多行为主体参与的交互环境中，必然存在博弈，抽离出其中的核心竞争要素并实施对应的竞争战略是关键，不要东一榔头西一棒锤。
迈克尔波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。本书主要阐述了企业基本的分析技巧，以及在行业的不同环境下，选择不同的战略决策。