全书精华总结： 一切从“打破常识”开始 中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。 能在面对所有人的反对时依然坚持自己的观点并一遍遍地辩论也是成功的前提，但关键是自己的坚持是真的正确的方向面对挫折没有放弃，而是持之以恒地以年为单位去坚持，有些时候坚持了几个月，坚持了一年，我们觉得我们坚持得已经够久了，但其实别人的坚持都是几年几年的坚持，连现在红遍全网的星座达人陶白白都说他坚持了7年。 密集型选址的开店优势有如下三点： 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。 3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。 比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。 如果日本老龄化问题日益严重，那么不能像过去一样自如外出购物的老年人势必会增加。并且，当作为社会中流砥柱的劳动力逐步减少时，不仅是老年人，年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物。由此可以推测，快捷的网上购物是未来消费模式的必然趋势。 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。 “多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。 几乎没有进入壁垒的行业，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态 所以，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底 提供便利是最终目标，因为 人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。 但是，理性上的认识并不代表情感上的接受。因此，一旦前进道路上出现了阻碍和挫折，内心会不自觉地产生负面想法实属正常现象。 为此，作为团队领导人，必须引导项目组成员们转换视角重新审视。 开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。 银行成立初期，财报连续两年出现了赤字。但是稳步提升的ATM使用率仍然让作者充满了信心。（用数据说话）凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。由此可以推测，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，将会吸引越来越多的用户使用。当初7-Eleven同样遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后引起了质变，进店的顾客量呈现出井喷式的增长。 在店内安装ATM后，额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。 再者，银行规定周一至周五的工作时间可免费使用ATM，而深夜、周末及节假日则需收取一定的手续费，因而经常会遭到客户“为什么不能一直免费”的质疑声。与此相反，顾客在7-Eleven便利店中使用ATM时，即使缴纳了相应手续费也从未发起过任何投诉。这正是因为便利店内设有银行的“新价值”得到了顾客们充分认可的缘故。 越看似赚钱的事业越容易饱和 产品质量上也决不妥协。既然要让顾客掏钱消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事，极有可能丧失“回头客”。“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。 此外，考虑到日本各地的不同口味偏好，食材的选取上结合了地域特点，严格选取当地居民最熟悉的材料，打造出能满足全国消费者口味的产品这些例子告诉我们只有不满足于既有的技术，应对变化发起新的挑战，才能有所收获。 零售の哲学： 1.不能沉迷于过往的成功经验。 2.改变卖方市场的思维方式。 3.主动开拓新市场。 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也会卖得好，于是完全站在销售数据的延长线上订购第二天的产品。但实际上今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了，因此在使用POS系统之前一定要明确这两者之间并没有直接联系。 “假设→执行→验证 纵观整个市场，产品的生命周期正在不断缩短。新品每天层出不穷，在它们转瞬退出市场后又会涌现新的一批流行产品。看到迅速更新换代的产品，会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。 其实，消费者在选购产品时并不是只考虑“价格”一项因素 只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。商家必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大 商家需要主动拜访同一商圈的客户，询问有什么需要的产品，或是在店外开展宣传活动等，积极地贯彻了“进攻型经营”。 从第一点——日本老年人持续增加的现象中可以预测7-Eleven的顾客结构也在向老龄化发展。也就是说，7-11的顾客阶层正在发生改变。当人的年龄增长后，会更倾向于质地精细、口味清淡的食品。那么对中老年人而言，能将符合这些要求的健康食品送货上门的服务无疑是契合“便利”这一点的。 第二点是日本社会少子化和老龄化程度不断加深的特有趋势。一方面人口在逐年减少，另一方面晚婚和不婚的比例却越来越高，这导致由两三人组成的小规模家庭数量呈现出增长的趋势。当这些家庭在料理每日的三餐时，可能会因为无法一次性用完食材而觉得浪费，甚至有些家庭干脆觉得开火做饭是件很麻烦的事。 而第三点不仅是Seven Meal诞生的重要因素，也是作者想要推动外送服务的最根本原因。 小规模家庭希望购买到分量适中的食材，因此不会专程去超市进行大批量采购 在不久的将来，工作繁忙的人和年事已高的老年人将更难有时间或精力为每天的三餐购买食材。 掌控网络＝掌控现实 顾客被成功引导至目标店铺后，产生消费行为的概率往往非常高。 无论面临多么大的困难，要从不同的角度寻找解决问题的切入口，接连发起新的挑战。同时保证在工作的每一天，踏实勤恳地完成自己应该做的事。 事实上，现今关心时尚和美容的老年群体愈发庞大。他们注重仪表的整洁端庄，认为自己尚还年轻，总是保持充沛的精力和积极的心态。 当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。 同样身处消费饱和的严峻环境，为何便利店能实现增长，而超市和百货商场却不行？ 1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。 2.改革要从全盘否定开始。 3.妥协即是终结。 为了确保店内食品的新鲜度，7-11只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设立门店 制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。 未来，周遭环境的变化将演变得更加激烈，因此，7-Eleven必须灵活应对各地居民的生活特点与需求，进一步优化加盟店的经营战略 其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF（Fast Food）的关东煮、油炸小吃、便当、饭团等产品。总之是即使每天吃也不会腻的“日常食品”。当把这类产品应用于美国市场时，就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。 自我钻研、主动发起新的挑战也非常重要。因为机会稍纵即逝，当它出现在眼前时，一定要牢牢把握，不能轻易放过。 人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。
铃木敏文是世界级企业家，日本7-Eleven创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，他总结了一套适用于便利店模式的哲学: 1.打磨产品—打造零售的核心竞争力。核心竞争力包括了: 1)“密集型”的开店的选址战略，相比于分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。 2)具备产品研发与供应的基础体系。 以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品。 3)建设便利的物流体系。 减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。 共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。 分温度段管理：设立共同配送中心，分冷冻型、微冷型、恒温型、温暖型四个温度段管理，这一想法来自注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。每家店铺的送货车辆从日均70辆减少至9辆。 2. 大数据思维-数据指引产品生产 基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式。 “假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。 3.用户需求—要为顾客提供附加价值 在提供便利的过程中，有几个用户需求的点，7-Eleven做的特别极致。 一个是希望就近取钱。现有的ATM机方案太繁琐，而银行合作模式又不太可行，于是便有了『IY BANK』，一家便利店自己的银行；ATM机额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客都会顺便在店里消费。此外，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间。 另外一个是用户希望能在店内吃到热乎乎的食物。于是铃木前辈他们便尝试在便利店内提供熟食，克服明火的限制，还有其它各种技术上的难点，建立相应的食物研发中心，最终提供了高质量和好味道的熟食。 正如铃木先生一直强调的，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。
爱默生说：“方法，可能有成千上万种，或许还有更多，而原理则不同，把握原理，你将找到自己的方法，追求方法而忽视原理，你终将陷入困境。 本书关键词: 实干精神，问题意识，买方思维，扑捉变化。 铃木敏文先生的经营哲学是，从宏观角度分析市场需求，从微观角度观察消费者行为，为了能做到与时俱进，看清当下和未来的市场形势，时刻带着问题意识，跟随时代的变化做调整。 人在成长，社会和时代也在改变，做事只顾眼前，没有长远的规划，就无法应对形势上的变化，最终被淘汰。但是过于关注形势也容易忽略细节，所以做什么事两头都要抓，企业才能走得长远。 那如何能应对形势上的变化呢？铃木先生的做法是站在消费者的角度中，时刻保持问题意识，把自己放到信息当中捕捉有效信息，从而让自己获得灵感和创意。 7-Eleven之所以能保持稳步的成长，是因为它总能在社会和消费者需求发生变化时，推出相契合的产品和服务，满足当时的市场需求。 所以能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。 总结本书关于零售的经营哲学： 1、从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 2、实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态，而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。 3、面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识。 4、如果高层不断强调某个事情，并且身体力行，下面的员工会受到感染，并且贯彻下去。 5、只要有发现问题的意识，有效信息自然就会出现。 6、在尚不具备明确的根据时，最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”，容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。 7、“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。 8、理性上的认识和情感上的接受同等重要。 19、打破常识，不能沉迷于过去一帆风顺的成功经验。 10、 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 11、“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。 12、主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。 13、经营总想要出奇制胜，只顾眼前利益，是属于目光短浅，不能长久。
接触到这家店是从写字楼楼下的那家seven开始，也是由于我对7这个数字还有对便利店有种天然的好感。谈谈我在这本书中了解到的哲学： 1、看到别人很厉害不要先抱怨宏观环境的问题，提问题可以更具体一点，例如为什么他可以做得那么好？他做得好的地方就是值得我去借鉴和思考的地方。 2、真正要盯的不仅仅是同行，而是顾客的需求。永远比顾客和同行思考的事情要多走一步，再走一步。对时代的潮流的衍生产品的反应可以是抗拒保持不变，更可以随着潮流，将它们当作是自己的工具，为自己所用——这里可以指互联网、外卖软件和短视频软件，也可以是其他。而这所有的目的都是围绕满足客户的需求而打造。永远站在消费者的角度考虑问题。 3、掌握统计学和心理学相关知识，不沉迷于收集数据，而是分析手中获得的数据。接着大胆假设，快速执行，并验证自己的假设。 4、把经营的核心价值贯彻到底。便利店的核心就在于“便利”，不拘泥于固有的模式，打破原本对便利店只卖百货产品的认识，把“便利”贯彻到底，所以有关东煮、有餐位、有外送、有ATM、有主打高价值产品的便利店诞生了。（引申思考：个人的核心价值也要贯彻到底，例如在学习生涯形成法学、医学、设计和会计等专业壁垒就是独一无二主线的价值，其他的专业知识就可围绕着自己的专业服务。） 5、有许多事情没办法一次做到完美，开店是其中一种，有初步的1.0版本门店，就会有迭代更新的2.0版本门店，围绕核心价值，一点点升级，一点点改善，量变会引起质变。 6、基于自己深思熟虑思考结果，不要轻易妥协。起码要自己亲身实战一次，才好对自己有个交代。
好消息是，又完成了一本书的阅读铃木敏文《零售的哲学 7-Eleven便利店创始人自述》，全球最大的便利店连锁公司创始人——铃木敏文，结合40多年零售经验，为你讲述击中消费心理的零售哲学。经典的零售经营读物，日本的企业家注重经营管理，写在内容都往往大道至简，写的都是简单浅显的道理，但是首先能不能意识到，在经营中有没有这样的意识；意识到了能不能做到，可以做到能不能坚持，而且很多细节，所以说是零售经典 “造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调:工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。 流通行业中，产品的滞销现象对企业是一个致命性的打击。” “这正是典型的以昔日的成功经验为基础，从“为了顾客”的思维模式做出的错误判断。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合。” 不过个人认为已经有些过时，在互联网o2o的冲击下，门店模式的经验覆盖有限，新零售的趋势下，零售店的哲学有些过时~ 不过在不断改变的业态，模式下，我们尝试做一些不变的东西的总结： 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 尝试理解7-11的哲学，从产品上，可以总结很多，比如在萧条经济下，涨价的饭团，来自于创始人对日本人的判断是，富裕化，少子化，老年化，社交化；最早的24小时店，新的生活方式的产生下的合理性；还有供应链的优化，效率，还有产品的坚持，都是在疫情之下，不变的东西，和值得学习的地方~ 这里还可以写出两点感悟： 一：在商业帝国的成长中，可以用“反身性”总结一小部分问题：所谓反身性，它表示参与者的思想和他们所参与的事态因为人类获得知识的局限性和认识上的偏见都不具有完全的独立性，二者之间不但相互作用，而且相互决定，不存在任何对称或对应。在人们活动的政治、经济、历史等领域中普遍地存在这样一种反身性的关联。24小时店铺，711有很多创新亮点：水电费缴纳服务、ATM机服务、SEVEN银行成立、SEVEN MEAL的发力。链接人们的生活，在一定区域内 ，提高 “ 7 E l e v e n ”的品牌效应 ，加深消费者对其的认知度 。而认知度又与消费者的信任度挂钩 ，能促进消费的意愿 。 二：作为零售巨头，不得不和沃尔玛，好事多对比，相同点可以比较，不同点更需要比较，简单来说“要么很大，要么很小”，这是一个很大的话题，这本书体量很小，需要更多的阅读，饲养这个话题：一个是直营，一个是加盟。 一个是大型商超，一个是小型便利店。 一个是折价销售，一个是品质商品。 一个是农村包围城市（强调小城镇的消费力和活跃度），一个走城市包围农村（强调配送和物流圈协同效率和品质，不达到标准，不在偏远地方开店）。 最后提出一个网友的总结： 一、7-ELEVEN之优势总结： 1、24小时营业，全年无休。 2、密集型选址战略：1）店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短距离能提升物流和配送的效率；2） 在一定区域内，提高公司的品牌效应；3）广告和促销宣传更见成效；4）节约物流、人工成本。 3、一直站在消费者的立场做企业。 4、时刻保持危机感，时刻思考：我们还能为顾客做些什么？ 5、不只是单纯地售卖产品，还思考着能为顾客提供哪些生活上的便利（如代缴水电费、ATM）。 6、永远追求品质（包括店铺的品质、服务的品质和店里每一件商品的品质）——比起价廉，更追求物美——只要产品的品质精湛，无论到哪里都可以畅销。 7、在三餐食品上下足功夫。 8、时刻注重挖掘消费者的需求（调查问卷等）。 9、时刻顺应时代的潮流，推出网上商店、免费送货上门等。 10、店中有免费的WIFI服务。 11、提供打印、复印服务。 12、【一句话总结公司】一家不断主动做出改变的公司。 13、不放过任何细节。 14、具备产品研发与供应的基础体系。
我太爱日本书的精小，即使是讲述7-Eleven从想法演变为千亿市值上市公司这样宏大的故事，全文也不过6W字。 有幸能与其相遇，是因为一个我非常信任的老板，在重读这本书的时候写的分享，吸引了我的兴趣。 他虽名为《零售的哲学》，但其引发的启迪却适用于任何一个有心进取的人。 在研读内容之前，先走进作者铃木敏文。 铃木先生是7-Eleven的创始人兼CEO。 1932年，出生于日本长野。 1956年，23岁毕业于中央大学经济系。 1963年，30岁加入洋华堂公司，开启零售业传奇故事的序幕。 一个很按部就班的人生经历，朴实无华却真实有力。 接下来，我将从铃木先生的工作态度、思维方式、经营理念以及7-Eleven的独到之处4个方向来解读这本《零售的哲学》。 1/4工作态度 铃木先生在工作态度中的第一个重要特点——踏实勤恳。 什么是踏实勤恳呢？保证在工作的每一天完成自己应该做的事。无论发生什么都要认真对待，这就是踏实勤恳。 无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。 每一个企业的经营者、每一个组织中的领导者都不傻也不瞎。哪个员工经常划水，迟到早退，心不在焉，都一定是了然于胸的。 一个人的工作状态如何，自己一定最先有感知的人。 当入睡前觉得对不起今日发的工资时，当日报周报没得编时，当越来越少的人找你请教时。你自己也会充满罪恶感，就更别提存在感和成就感了。 长时间地保持紧张感、集中精神随时准备迎接挑战，才能更顺畅地开展工作。 同时，只要业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。铃木先生正是借此判断对方是不是一个“踏实勤恳、用心工作、大有前途“的人。 铃木先生在工作态度方面的第二个重要特点——不畏艰难。 在中小型店铺饱受大型商场的冲击时，他用1年的时间谈判，坚持将7-Eleven从美国的南方公司引入日本，并苦心经营，最终实现日美大逆转，收购了南方公司70%的股权。 在金融业已经十分不景气的时候，在媒体和员工都失去信心的时候，他为了用户的便利，坚持开办银行，并在3年内实现盈利。 过程轻松愉快的时候，结果往往不好，当过艰难困苦的时候，结果往往不会错。 人生真的没有无法完成的事，我们既要踏踏实实地做好本职工作，又要不畏艰难，接连发起新的挑战，寻找解决问题的切入口，眼前的道路必然会越走越开阔。 正如铃木本人所说：“即使是被外界定论为“不可能”的事，我也能不畏艰难、勇敢地发起挑战——我的职业生涯反复上演着这一过程，而这些经历也成就了我的今天。” 说不好自己为什么要把这部分拿到最上边，或许是因为长期的在家办公，工作节奏经常被打，也很容易因为一点点苦难就烦躁不堪。 其实读一本书，读一个人，不同的人在不同的时期读到的都不太一样，但重要的是我们读到了，一些优秀的品质或是一些正确的工作观，并能够优化我们的工作模式，我想这是阅读的很重要的一部分意义。 2/4 思维方式 总有人一到下班时间就走，但也能让老板赞赏不已，也有人投入了很多的时间精力，却没有拿到结果。 其实拿结果，实现机遇，成就事业并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。这也是我要分享给大家的2个关键思维方式。 第一个关键思维方式——问题意识。 它是指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。 比如下载的文件怎么保存？学到的知识点怎么归类？怎样整理文件夹？如何做读书笔记？如何用思维导图增强理解？这些非常基础的信息管理纬度的工作模式是否已经处于最优？ 当然这只决定了我们工作的效率，而面对变幻莫测的市场环境，决策方式、经营理念、职业规划却是决定了我们事业发展的成败， 比如是否能够进行正确的目标管理以自我驱动？比如是否能找对工作中的关键问题？ 除了发现问题，正确的定义和解决问题也很重要。当觉得不对劲时，不要忽略，不容忍问题，准确诊断问题，回归到具体真实的场景去证明某种工作模式可能是有问题的，找到问题的根源。规划可以解决问题的方案，做一切必要的事来践行这些方案，确保模式最优。 第二个关键思维方式——思维力。 它代表了深层次挖掘事物本质的能力。 王兴说了这么一句话：“多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。 正如真理掌握在少数人手总，挖掘事物的本质也绝非易事。 幸好在这本书里，铃木先生着重强调了一种思考和实践方式。即“假设→执行→验证”的步骤。 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证“。坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来，我们必能掌握工作中重要事物的本质。 黄有璨在《运营之光》这本书里也提到过一个人有两条需要去提升的能力曲线，第一条是行业技能曲线。另一条是思维/认知模式曲线。 一个人，30岁以前往往跟其他人拼能力，30岁以后则更应该跟其他人拼思维。 提升第一条行业技能曲线，我们去一个体系流程都相对健全的大公司耐心接受打磨，或是在一个方向相对清晰的小公司找到一个靠谱且愿意带你的老板。 提升第二条思维认知模式曲线，也是铃木先生所说的深层次挖掘事物本质的思维力，一定要想方设法给自己找到那种可以独立牵头去负责一个阢模块或一条产品线的机会，无论是在大公司还是小公司。 或许你听到这里还一知半解，其实写着一部分对我来说也很吃力，尤其是思维力的部分。因为这两个都是很宏大的方向，也是成就伟大事业中不可或缺的思维模式。是值得我们用一生去时间的实践的2个思维模式——问题意识和思维力。 3/4经营理念 关于经营，铃木先生言传身教说了许多，在这里与大家分享4个我认为比较通俗易懂的点。 第一点，知识积累。 铃木先生认为，有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。所以有志于自己做点什事情的，一定要在日常生活中，积累统计学和心理学方面的知识，并尝试以统计学和心理学的视角去思考和解决生活以及工作中的问题。 第二点，实干精神。 铃木先生说，所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。 经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。 第三点，不随口说出数值目标。 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。 公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧途。同样，公开宣布“自己一年读多少本书”的做法，也会让阅读失去本该有的轻松自然。 第四点，不惧失败。 如果经历一两次失败就放弃，那么经营将无法持续。中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。 人们总是习惯性地为自己暂时的失败找借口，但无法正视失败并找到原因，事业往往会止步不前。 4/4 7-Eleven的独到之处 目前7-Eleven在全球16个国家和地区都设有加盟店，2013年的春天，全球门店总数已超过了5万家。 7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括： 1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。 独到之处一：始终贯彻密集型选址战略 坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。 独到之处二：具备产品研发与供应的基础体系 消费者所追求的是品质：不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。 虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。 只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销。 独到之处三：注重与员工的直接沟通 在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。 会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。 撰写本书的过程中，有位记者朋友问我：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？” 我回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。” 若想让事业步入下一个阶段：如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。 时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。
开篇看到作者提及统计学和心理学很重要，并且表述风格非常官方，还省略了创业艰难时期的精彩内容，准备随便翻翻，给这本书一般般的评价。 没想到越看到后面，越是惊讶。今天习以为常的许多服务，其实都源于711的创新。比如店内的ATM机，比如店内结算水电煤，比如自有工厂弄的饭团，比如供应商混合送货，比如半独立的工厂激励机制。让我想到了特斯拉的各种创新。711也像是一个创新的集合体。 但711的精彩之处还在于有边界的创新，所有的创新都围绕着客户的需求。并且强调并不是从卖家角度自以为理解客户，比如以为客户想要低价。中间一次神来之笔就是返还5%的消费税活动，其实看准了顾客的需求，最终的效果比10%的折扣还要好！甚至在低价饭团得到热销反馈之后，还推出高价饭团。这些例子说完，一下子理解了作者开篇说的心理学的奥妙。 作者也深刻地阐述了统计学的用法。数据并不是经验主义地沿用过去的热销产品，而是结合数据以及最近的天气、节日、活动，提出订货的猜想，然后根据新的销售情况验证猜想，进一步调整。要不是看过波普尔，真是差点错过作者的深刻哲学。 还有一些好玩的地方，作者不仅拥有理解客户需求的能力，其实也能够理解人的利益诉求，进而在谈判、管理领域出色的行为。比如和美国南方公司谈判费率时，就超出费率的角度，表示更低的费率可以开更多的店，从而未来可以给彼此带来更多的收入。比如劝说社长收购南方公司时，把社长的风险下限完全托住。比如在南方公司进行改革时，一下子看清楚了采购权力所属环节的弊端，以及示范效应的激励。 当得起“零售的哲学”之名。
⭐⭐⭐🌙 同个国家，同种文化下成长起来的企业家必定有些相似吧，看本书时，总觉得作者与稻盛和夫的处事和经营理念有相似之处，又形容不出是怎么相似。 本书中作者强调最多的是要以客户需求为核心，时刻关注市场变化，要有问题意识，时刻监督当下经营模式是否为应对变化、应对当下市场的最优解。 另外作者也强调做事业要有不惧困难、敢于挑战的精神，对于做足了充分研究与调查后决定去做的事业，要不畏困难的快速行动，坚定信念绝不半途而废。 至于事业上，面对市场变化或业绩停滞不前需做改革时，改革要从全盘否定开始，即摒除过往经验，不让固化的认知限制思考，思维模式的转变是改革的第一步。“经验”和“常识”不是永恒的真理，在瞬息万变的当今市场环境下，“经验”和“常识”很可能是过时的理论，必须抛弃，转换思维，大胆设想，积极开拓新事业。 总体来说，作者本书中所阐述的经营理念没有出奇制胜类的绝招，感觉是比较普适的道理，容易理解，值得借鉴。
1927年，美国南方公司开办了世界上第一家711,1964年，伊藤洋华堂公司开办了日本第一家711，1987年，日本伊藤洋华堂成为美国南方公司最大的股东，1992年，中国的第一家711开业，今天，全世界有六万多家711便利店，仅中国就有近万家。 成功从无侥幸，巨大的成功背后，一定隐藏着惊人的智慧。所以，铃木先生才以哲学来称呼他的经营之道。 在上世纪六十年代，铃木先生预见到随着日本老龄化社会的到来，零售业将发生巨大的变化，家庭平均人数减少，导致家庭购买量变小，工作时间越来越长，导致消费者没有时间去大型购物中心采购，所以虽然当时传统便利店普遍经营不善，但铃木先生还是毅然拿到了711在日本的独家代理权，踏上了这条走向世界最大连锁便利店集团的道路。 铃木先生认为，成功的关键在于从变化当中预测未来，假设——执行——验证，不断重复，就能在未来有所收获。今天，其实马云所谈新零售，同样是基于今天中国的社会环境所作出的判断和调整。今天的中国，在社会形态方面与上世纪末期的日本有颇多相似之处，只不过今天的世界已经进入信息时代，大数据、云计算、智能制造让企业的经营者可以有更多的手段来满足消费者的欲望，虽然看上去更加复杂，但万变终究不离其宗。 铃木先生的理论与今天中国正在进行的供给侧改革有很多类似的地方。 铃木先生认为，再不景气的市场里，依然有需要得到满足的需求，之所以销售寡淡，绝不是市场的问题，只能证明产品本身没有满足需求。铃木先生力排众议先后开发了售价100和200日元的饭团，销售火爆，一个前所未有的价格区间，一个原本没有的市场就这么被创造出来，这不就是通过调整供给侧带来新的需求新的市场吗？ 《零售的哲学》非常实战，很多“点”可以直接应用到经营之中。 比如选址策略，铃木认为密集型选址有众多优点，便于宣传、节约物流和管理成本。 比如强调单品管理，铃木认为在某个大的品类下，除了一两款畅销的型号，往往伴随很多滞销的型号，管理者一定要找到畅销的单品，淘汰掉其他滞销的型号。这与今天互联网思维下的爆品战略有异曲同工之妙。在买方市场的前提下，不能精准满足消费者的购买欲，便会带来机会损失。 比如投资策略，铃木认为看似必然成功的领域，由于往往已经涌入大量投资，反而会隐藏极大的风险，需求被过分满足，消费者便会失去兴趣，市场便会饱和，人云亦云的经营策略会带来失败。 比如对于产品个性化的分析，铃木认为今天的市场虽然产品的生命周期变得越来越短，但事实上消费市场并未趋于多样化，反而具有非常明显“统一化”的倾向。非常认同，手机市场的变迁印证了这个观点。 711成立银行的故事让我想起身边的一个案例，。大约在十年前，身边一家连锁便利店引入了某银行的ATM机，但只坚持了半年便失败了。对比711，为那家成败的便利店归纳了几个原因。第一，711自己成立了银行，所以可以量身打造低成本的终端设备；第二，711银行可以依托便利店的物流和人力资源运行，可以极大的降低成本；第三，711银行因为是服务于便利集团的，只要提升了便利店的综合竞争力，对于本身的盈利可以没有过高要求。这几点，都是一般连锁便利店所无法做到的。所以，成败可想而知。 铃木先生在2011年东日本大地震过程中的做法令我非常敬佩，充分体现了铃木先生作为顶级企业家的境界。盈利甚至是巨额盈利，是一个企业成功的维度，但一个企业的终极成功，应该是成为某种象征，而这种象征，一定与社会责任感紧紧相连。当711的灯光在震区首先亮起，标志着震区恢复了正常的社会秩序时，成为一个越来越成功的企业大概就只是水到渠成之事了吧。
全书我最为喜欢的一个观点是：产品滞销、生意萧条的根本原因不是“经济不景气”、“社会老龄化”等等宏观原因，而是当下的工作方式方法已经无法满足时代和消费者需求的变化了。 时代的变化是必然，方式方法不应该墨守成规，用过往的成功乐观主义经验来指导现在的经营是固步自封，而应该观察和适应时代的变化，以自身的变化来应对这种时代的变化。或许当下“胖东来”经营成功的策略就是顺应了当下消费者对高品质和健康的消费需求。 自己已经在互联网行业工作了几年，算是脱离了当初的稚嫩，转入了更广更深的思考处事层次，对作者的经营思考法则特别认可：判断一项事业是否具有可行性，不应该从自身角度考虑得出结论，而更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底。 作者铃木敏文先生真的很厉害，我很钦佩。 记录下自己很认可并且值得多思考的几个点： 1. 一切从打破常识开始，时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。 2. 不要受历史经验的牵制，真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。 3. 人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。 4. 理性上的认识并不代表情感上的接受。 5. 在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。 6. 消费者追求的是品质而非仅仅追求低价，“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。 7. “等待型经营”的时代已经结束，若想让事业步入下一个阶段，如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。 8. 成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。 9. 从心理学的角度分析经济局势，有助于企业把握商机。 10. 无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。
便利店作为零售液态下最小的存在，铃木敏文对7-11的经营理念真是面对竞争最好的解药，让消费者满意，一切站在消费者立场考虑的口号可能每个企业都会这样宣扬，但知易行难，落实到具体细节那可真就差强人意了。 《零售的哲学》看似不长，但其中背后很多日复一日的细节早已被作者当作常态或商业竞争的秘密省略了，用统计学和心理学分析流量和消费者心理，用大数据不断筛选最优竞品，即食食品的研发生产加工配送一系列闭环，对员工精准补货、物流配送的培训，社区化便民的经营理念等等，这真不是一个人战斗的个人英雄主义，这更需要的是集思广益，产业链上的所有人通力合作。这种贫富差距较小，合作共赢，激发发每个人潜能的企业，更有意识形态上的亲近。在市场上只有赢得竞争，才有共同富裕，这是亘古不变的真理。
书中对我认知提升最大的是铃木先生通过即兴演讲提升系统思维的做法，我也有很多在公司演讲发言的机会，但往往只是做到陈述自己已有的观点，很少能做到提升，深层次的原因恐怕还是患得患失，太过于在意周围人的看法。要实践"把失败和恐惧分离"这个认知。
很简短的一本书，看书名还以为会讲很多关于供应链的东西，但是并非如此。 它讲了铃木先生如何在美国发现最初的便利店；如何把7-eleven引进日本并做大做强；如何站在顾客的立场，结合国情进行各种微创新把便利店本土化；如何于水火之中拯救美国本土日渐衰落混乱的7-eleven便利店，使之再次繁荣；如何让7-eleven（及其供应商们）走上世界舞台，让千千万万个便利店遍布十几个国家，为更好的服务顾客克服种种困难本土化… 其实在我看来，用安迪·格鲁夫的一句话来形容铃木先生，“只有偏执狂才能生存”这句话在适合不过了。 铃木先生他就是一个偏执狂，他所做的每一次重大决策无不是力排众议，比如把7-eleven引进日本、比如在便利店内装ATM机（设立seven银行）、比如接手美国的7-eleven便利店…… 他对自己的加盟者也是如此的偏执，每年都把全国各地的顾问召集在一起开一个2000多人的会议，为了面对面的传达思想和经营之道…… 他对产品的品质追求也是如此的偏执，红豆饭团吃起来口感不糯、炒饭不是一粒一粒的就要求所有门店下架这些产品……成功者总是有太多的相似，张瑞敏也曾因为冰箱不合格而砸烂冰箱……他们都是如此的追求完美！ 他说:“大多数人反对的事业往往能够获得成功”，他的观察力够强，在多数企业和商家哀叹经济不景气业绩下滑的时候，他却寻找自身原因，捕捉变化“假设-执行-验证”，施行单品管理，把握消费者心理，促使业绩蒸蒸日上…… 这让我想到『逻辑思维』罗胖讲过的一句话:无论宏观环境怎么变化，在微观环境里总是存在机会的。所以在经济萧条的时候别抱怨，创新才有机会，创新才是长盛不衰的动力。
推荐理由 作者铃木敏文是全球最大便利店连锁公司7-Eleven的创始人兼CEO，全书讲述了关于消费的零售哲学，也讲了很多7-Eleven零售方面的很多理念。在这本书里面，铃木敏文讲述了他是如何将7-Eleven打造成业界的先驱者的，也讲述了如何在工作中将变化变成潜在的机会，这对于每个人以及组织都具有非常好的借鉴意义。尤其是作者提到的关于变化、客户和成长的思维、遵循“假设-执行-验证”的决策范式，对于我们当下的创业者和职场打工人都有很强的借鉴意义。 关于作者 这本书是由日本7-Eleven创始人铃木敏文结合自己40多年零售经验写的，本书2014年12月出版，共12万字，微信读书显示推荐值77.6%，9.3万人阅读，8500人评价，数据上看在国内算不上是畅销书，但对零售和企业经营感兴趣的人非常值得一读。 铃木敏文在1956年大学毕业后，先在东贩出版研究所工作，1963年偶然进入伊藤洋华堂工作，在处于“卖方市场”的供需背景下，当时超市百货快速发展，小型商店大批倒闭，铃木作为零售行业的“门外汉”却提出大力发展小型便利店的想法，力排众议后在1973年从美国南方公司引入7-Eleven品牌，在发展过程中，捕捉客户需求，主动做出改变。很多现在我们日常生活中司空见惯，认为“便利店就该这样”的经营方式都是日本7-Eleven的首创，比如便利店24小时经营、售卖饭团/热饭、提供配送、建立自营品牌商品等，甚至在日本还提供缴纳水电费、取现金的金融服务。在铃木敏文的带领下，7-Eleven品牌如今已经运营51年，全球直营店+加盟店已超5万家，在这本书中铃木敏文道出了很多看起来简单朴实但又经得过时间的考验的长期有效的零售经营之道，如为了成长积极应对变化、遵循“假设→执行→验证”的步骤解决问题的决策范式、单品管理的方式方法等，这些方法对当下的企业经营依然具有启发意义。 关于711 日本711由铃木敏文先生于1973年创立，最早为日本超市集团伊藤洋华堂旗下子公司，获得美国7-ElevenInc.独家授权在日本建设连锁便利店网络，将当时全新的便利店模式引入日本市场。 铃木敏文从无到有一手缔造了711品牌，担任公司CEO长达42年，奠定了现代连锁便利店行业的基本经营范式，主导了1973年Seven Eleven Japan(SEJ)的成立、1991年反向收购母公司美国7-ElevenInc.、2001年筹划成立IYBank（即后来的Seven Bank）进军银行业务、2005年Seven&I集团成立等公司重大战略决策。其个人风格对公司经营理念带来深远影响，例如一以贯之的“应对变化，夯实基础”帮助日本711能不断随着市场环境变化推陈出新，保持市场竞争力。 回顾公司的发展历史，大致可以分为三个阶段： 1）业务初创期（1927-1973）：便利店生于美国，开创全新商业模式 2）迅猛发展期（1974-2004）：引入日本市场后，迭代升级提升便利 3）二次增长期（2005-2022）：顺应老龄化浪潮，成为社会基础设施每个阶段的主导国家、社会经济环境、门店形态均有所不同，但不变的是711围绕“便利”对消费者需求的敏锐把握和对市场变革的积极应对。 核心内容 在这本很小的册子里，全文仅6万字，虽然作者讲述的是零售行业的实践案例，但其中的思维和方法值得很多创业者和职场人学习，如核心的思维方式：关注客户的变化，始终保持问题意识和经营思维；遵循“假设→执行→验证”的步骤解决职场中的问题（该方法与咨询公司的假设驱动的方法、互联网企业推行的ABTest很类似）；以及如何创建日式便利店的运营范式，这对当下零售行业的运营依然具有借鉴意义。 工作思维：关注客户的变化，始终保持问题意识和经营思维应对变化是基本原则 铃木敏文在自己多年的职场生涯之中，无论面临多么大的困难，他都会从不同的角度去解决问题。同时，身为7-Eleven的经营负责人，他也一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。一般来说，经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征：1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变；2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。具有第1类特征的企业，往往是因为忽视了消费者需求的变化而被市场淘汰，因此这要求在经营企业的过程中，经营者万万不可固步自封，否则将会很快被消费者以及市场所遗忘。而铃木敏文认为具有第2类特征的企业正在变得越来越多，这是因为处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜的商品感兴趣，从而会产生购买的欲望。但是消费者也具有喜新厌旧的特点，追求标新立异虽然说可以取得短暂的利益，但是若没有品质作为基础的话，企业仍然难以实现长期的发展。铃木敏文认为企业应该根据自身的特点不断采取变化，做出与企业发展阶段相符合的改变。零售企业的经营者，应该始终谨记消费者追求的是产品的价值，并且此价值是会随着时代的变化以及消费者心理的变化而不断改变的，只有可以随着消费者需求不断改变的企业，才能够不断地推出热销产品，成为“受顾客青睐的店”。用铃木敏文的话说，如果要用一句话来概括7-Eleven，那就是“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司”。 企业经营的理念 尊重对手：一旦没有竞争对手，事业往往会止步不前，轻松的背后是停滞不前。 盯住客户：真正的竞争对手不是同业，而是不断变化的客户需求。要关注消费者需求的变化。 不需要完美： 开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，没必要遵循完美主义。 No excuse： 造成产品滞销，生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作模式已经无法满足时代和消费者的变化。 企业陷入低谷一般具有两个特征：1、沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变；2、意味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。 决策范式：遵循“假设→执行→验证”的步骤文章中以单品管理，专门介绍了“假设→执行→验证”的步骤，但该方法不仅适用于零售行业，同样适用于我们的工作，以假设驱动我们的工作，通过执行验证我们假设的可靠性，这才是企业持续发展的动力。企业家的直觉未必都是对的，需要通过这些方法论和标准来调整策略，从而赢得客户的认可，而不是赢得竞争对手。 作者逻辑是：局限变导致用户需求变化。用户需求变化，企业就必须相应做出改变。因此企业既需要了解哪些局限变化了，又需要了解这些变化如何影响用户的需求和行为，还需要研究相应的应对方案。这三个问题都遵循“假设-执行-验证”流程。 因此，他常把这科学思维运用在两大方面： 1、把握事物本质：如把握变化趋势：哪些局限变化了？变化如何影响用户？ 2、决策分析优化：现行模式是否可优化，如何调整？ 案例1：Seven Meal送餐服务 A、局限变化： 1. 由于社会老龄化和低生育率，老年人的数目正在持续增长； 2. 由两三个人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势； 3. 个人经营的商店不断减少。 B、用户影响： 第一点——日本老年人持续增加的现象中可以预测7-Eleven的顾客结构也在向老龄化发展。也就是说，我们的顾客阶层正在发生改变。当人的年龄增长后，会更倾向于质地精细、口味清淡的食品。那么对中老年人而言，能将符合这些要求的健康食品送货上门的服务无疑是契合“便利”这一点的。 第二点：日本社会少子化和老龄化程度不断加深的特有趋势。一方面人口在逐年减少，另一方面晚婚和不婚的比例却越来越高，这导致由两三人组成的小规模家庭数量呈现出增长的趋势。当这些家庭在料理每日的三餐时，可能会因为无法一次性用完食材而觉得浪费，甚至有些家庭干脆觉得开火做饭是件很麻烦的事。 第三点：小规模家庭希望购买到分量适中的食材，因此不会专程去超市进行大批量采购。在过去，能满足这种需求的商店街无处不在，小规模家庭可以根据人数购买相应的分量。然而，这样的中小型零售店在1982年达到数量峰值后开始逐年递减。到了2007年，与峰值相比，个人经营的中小型商店大约减少了60万家（数据来自日本经济产业省“商业统计”）。我预计在不久的将来，工作繁忙的人和年事已高的老年人将更难有时间或精力为每天的三餐购买食材。C、相应决策： 力排众议，坚持推出包含健康配餐+送餐上门的Seven Meal项目，大获成功 案例2：开展5%的消费税返还活动 A、局限变化： 政府作死增消费税：在经济不景气的情况下，政府征收消费税3%，导致内需基本在冰点徘徊。好不容易等到市场消化了政策，民众的消费意愿刚刚开始有所恢复的时候，作死的政府又提高了两个点的消费税，从3%上升至5%。 B、用户影响： 消费意愿跌入冰点。减价10%促销也不起作用 C、相应决策： 力排众议，开展5%的消费税返还活动。先在北海道试验。活动一经推出，顾客反响热烈，营业额同比去年增长75%，公司立刻决定从第二周起把这一活动推广至全国。最终全国销售额同比增加60%。销量高的大多是单价好几万日元的高价产品（这符合需求定律，逻辑上能推断出来。单价越高，税金返还越多，相对优惠越大。成本下降，需求量上升，这是经济学） 这个案例生动说明了把握事物本质的重要性。那时候，即使营业部门为产品贴上降价10%的促销标签，也几乎无人问津，所以大家质疑区区5%的促销更不会有任何效果，但是让顾客抱有不满情绪的根源来自于上涨的消费税，因此如果以返还消费税的方式推广产品，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。 那如何把握事物本质呢？噢，观察现象，后“假设-执行-验证”！！！真理总是掌握在少数人手中。作者提到几乎每次他的提议都受到大多数人的反对，总需力排众议。是否可行以用户需求为据： 40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。 塑造日式便利店范式，打通运营体系四大关键改造，奠定行业范式。进入日本市场初期，711在经营上面临较大压力，一方面连锁便利店需要规模效应才能体现出优势，另一方面日本国内尚未形成适配的上游供应体系。对此，日本711提出三项创新改造： 1. 密集选址； 2. 共同配送：物流体系改革； 3. 团队研发与供应的基础体系； 4. 单品管理； 密集部署门店、建立中央配送中心、团队研发与供应的基础体系、建立单品管理的商品管理模式，以此来提高门店效率，满足用户的各种消费需求，并及时捕捉用户新的需求。打通“制造·配送·零售”体系并成为了此后日式便利店的标准经营范式。 密集选址策略，形成规模效应 711引入日本初期品牌知名度、门店规模都相对有限，为了尽快完成消费者教育、提升对上游供应商的议价能力，急需快速打造规模效应。因此铃木敏文提出“密集选址”战略，在首家东京丰洲店所在的东京江东区集中开设门店，寻求区域内垄断。这种打法尽管短期降低了门店覆盖广度，但能有效提升区域竞争力，具备多重优势： 密集型选址的开店优势有如下三点： 1) 在一定区域内，提高“7Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。 2) 当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。 3) 广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。 共同配送：物流体系改革 日本零售业早期以百货商场、超市大卖场为主，流行单体商场、大批量进货，并不适配于便利店门店分散、单店面积较小、人手不足的现状。为了降低仓储库存压力、提升物流效率，711开创性的设计了以“小额配送”、“共同配送”为特征的新型物流体系。 减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。 共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。早期同一商品竞争对手往往分别发货，单日到店货车数量可达70辆以上。在711努力沟通下，供应商逐步转变观念，例如1980年711率先实现明治、全农、森永等牛奶品牌商品的同批次运输。 分温度段管理：设立共同配送中心，分室温型、微冷型（20℃）、冷藏型（-0℃）、冷冻型（-20℃）四个温度段管理，控制送货频率，保证产品品质。尤其是在后期711销售商品主要转向食品后，对品质、温度的管理重要性更加突出 团研发与供应的基础体系 除了零售、配送环节的创新，日本711还向上游延申，通过独特的“团队研发”体系打造原创自有品牌体系（PB，PrivateBrand），逐步取代外采的全国性品牌。在自有品牌打造上，不同于其他企业，711并未选择低价竞争路线，而是追求“品质”定位，追求相比全国性品牌更好的品质和更高的价格，避免陷入价格战。原创产品研发上日本711采取“团队研发”，即汇总各方专家，由日本711总部产品研发人员负责企划，原料、设备供应商负责产品口味、制造工艺的实现和标准化生产。 值得一提的是，日本711早在1979年即成立了主要由食品供应商组成的NDF（Nihon Delica Foods Association），专门为711门店供应产品，保证产品质量稳定性和安全性，并实现对优质原料、生产商的垄断。 单品管理 尽管便利店单店面积较小，但SKU总数往往在可以达到2000-3000个，店员数量则相对有限，因此对库存管理的要求较高。1990s日本泡沫破灭经济压力加大，对市场需求的有效把握避免存货堆积的重要性就更加凸显。 建立单品管理，掌握每个单品的销售动向。通过不断重复假设-》执行-》验证的过程，提高备货的精度。让消费者购买到真正想要的产品。 在强大的数据，如果只是依靠电脑计算出来的结论并无益处。7-11给店员备货的权限，店员会根据天气等因素不断假设-》执行-》验证。这种对数据的处理思考非常值得学习。我们现在一直强调数据分析，数据运营。但如果一味依靠数据。没有自己的思考，会被数据带入“红海”的陷阱。 作为便利店行业的先行者，日本711自1978年起就不断提升存货管理效率，引入信息管理系统，提升备货精度，走向“单品管理”： 1）1978年，日本711和日本电气（NEC）合作开发了EOS订货终端机，取代人工记账订货，大幅提升订货效率。 2）1982年，日本711率先从美国引入POS系统，掌握销售数据，为订货备货提供指导。 3）1990年代，日本711继续引入了GOT、ST设备以及天气信息系统，强化信息效率。信息系统工具的增加，让日本711有能力落实“单品管理”，对各项单一商品均形成了“假设-执行-验证”的动态跟踪，保证动销效率、降低商品滞销风险。 附录及其他 参考资料1、 国金证券《日本便利店启示录，不断进击的711》 2、 711官网、财务报告 核心摘录《零售的哲学》 第1章序 自从工作以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻 读懂世间的变化 为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯 在被媒体问及今年的经济前景时，大多数人表现出了乐观的态度，只有我提出了需要慎重对待市场的不同意见 关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。 纵观目前的社会现象，任何行业都会面临日益严重的“少子化”“老龄化”问题。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数却在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现了诸多变化。所以，我们可以以此作为依据预估未来日本人的消费行为。 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则” 7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。 实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力 问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。 能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭 如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰 第2章一切从“打破常识”开始 我做任何事都不会半途而废，总是坚持以这样的性格全身心地投入，竭尽全力地度过每一天 有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。 不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因 “面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识” 任何行业都是如此。人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。 当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。 第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。 另一个原因则是市场的变化 在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点 关于营销或物流等方面的核心技术 责任感和果断向新事物发起挑战的热情 以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构 减少采购量的“小额配送” 在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革 共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。 将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择 “根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念 第3章不要受历史经验的牵制 1.始终贯彻密集型选址战略；2.具备产品研发与供应的基础体系；3.注重与员工的直接沟通。 在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。 通常会把指导连锁加盟店经营的负责人统称为督导 帮助加盟店提升业绩 1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。 为了成长，必须积极应对变化 如果不能应对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个“用心工作、大有前途的人”。 零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。 其一是把自己“置身于信息中” 这“鱼钩”即指对自身工作始终保持“问题意识”。 时代是瞬息万变的，我对7-Eleven总是抱有危机感，认为如果甘于现状，满足于现在的成绩，经营终将会陷入僵局。时代在变化，我们也必须做出变化，并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求 凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。 另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。 演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。当我在演讲时思考接下来应该说些什么的时候，新的创意自然会一个接一个地涌现。总之在说话前想法就已出现。 而我的做法，是对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，把其作为演讲时的素材。 工作中，应当沉下心思考应该做的事，仔细探讨前进道路中必须面对的问题，并逐一进行解决，像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的。 零售の哲学1.做不了基础工作的人也无力发起革新。2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。3.不要随口说出数值目标。 第4章大多数人反对的事业往往能够获得成功 判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。 人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。 真诚 从创业伊始始终关注消费者需求的变化，工作方式从不受“业界常识”所限 关键要具备认清核心重点的能力 凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。 请务必时刻关注消费者的需求 经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。 1.越看似赚钱的事业越容易饱和。2.只要信念坚定，就不会做出错误的判断。3.理性上的认识和情感上的接受同等重要。 第5章消费者所追求的是品质 7-Eleven是一家根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业。 产品种类及服务内容理应随时代而变化，但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初始未曾有过动摇。 “滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。 通过直接沟通和公司全员共享理念” ，如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象 零售の哲学1.不能沉迷于过往的成功经验。2.改变卖方市场的思维方式。3.主动开拓新市场。 第6章消费即是心理战 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。 便利店中习惯把“面包”作为一个大类的产品 作为判断产品售卖情况的销售数据非常重要 POS系统（PointofSales，销售时点信息管理系统） 无论如何灵活地运用POS系统，也只有反复实行上文提到的“假设→执行→验证”过程，才有办法提高备货的精确度。 “假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。 “单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。 成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。 为了读懂消费者的心理，首先必须判明他们随时代而变的价值取向。 零售の哲学1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。 第7章经营理应“朝令夕改” 在7-Eleven将应有的经营姿态重新定位成“近距离的便利”后，为了实现便利店作为“生活基础设施”的新角色，我们开始驶向新的航线。在这一过程中，我要求员工坚决贯彻“贴近顾客”的指导方针。 我们都应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。 “Seven安心送货服务”和“Seven轻松送货服务” 零售の哲学1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。2.成为有创新能力的推销员。3.尝试网络与实体店铺的相互融合。 第8章“应对变化”是基本原则 我讲述了三点7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。 1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。 消费者追求的是产品的“价值”。只要留意这一点，正确抓住每个时代的消费者需求，势必能不断推出热销产品，通过努力成为“受顾客青睐的店”。 “7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。” 零售の哲学1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。2.改革要从全盘否定开始。3.妥协即是终结。 第10章结语 秉承勤恳和踏实的态度，继续指挥经营的航线。 我的职责依然是时刻监督“企业的方向是否偏离了正轨”，并指点员工把握良好的时机实行应对变化的最优策略。在企业规模日益庞大的过程中，视觉盲点也会随之增多，因此这并不是一个轻松的任务，但今后我将继续严阵以待，坚持我所应该做的事。 认定一件事就会坚持到底、决不妥协的姿态或许让我在外人的眼中形成了这样的形象 职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。
恰如其名，铃木先生讲的不是生意，是普适性的生意的哲学。因为我身处行业之中，也因为铃木先生有着我景仰的几乎所有品质，五🌟推荐。 ▪️关于企业家特质的💡 总结一下铃木先生的个人特质，也是我敬仰的企业家身上的一些共通点： 1.求新求变 2.乐观自信 3.有活力 4.注重逻辑和客观规律 5.重视心理学 一个人的性格是非常难改变的，铃木在之后7-11的几十年里始终都贯彻着他个人的特质，求新求变。 ▪️关于职业发展路径的💡 年轻人毕业3年内还是更建议去到自己能够去到的最大的公司： 1.可以培养良好的系统的工作习惯 2.可以养成完善的系统的工作流程意识 3.从基层高压工作做起更能体会职场的艰辛 4.在完整架构的集团企业能更好的了解内外部人事利益关系，摸清行业全链路的供需关系 5.大平台接触到的内外部人脉资源更好 铃木先生也是出版业出身，去到伊藤洋华堂，阴差阳错入了零售业。但这之前所有的大型企业工作经验为他提供了很好的起点。（包括在出版业时被派去学习心理学和统计学知识） ▪️关于什么是生意的💡 1.定位 做零售不一定要做个大而全的Supermarket，也可以满足就近购买高品质产品的小而美Boutique.店铺要清楚自己的核心定位并坚持下去。 2.经营的核心 -优质产品 -贴心服务 3.重视宏观大环境 不管是多小的企业，都要关注宏观大环境。顺势而为才能扎稳根基。 ▪️君子务本，本立而道生 1.Niche Market利基市场 从小细分市场切入，作深作精，再向外延拓展。 2.7-11在不同时期有非常明确的企业使命-“新·生活基础设施”，围绕辐射区域的便利、便民展开到极致。我也要思考清楚VEE JEE LAB的使命究竟是生活馆（for自己）还是礼物商店（for别人） ▪️明确消费趋势：统一 1. 明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。 （热门品类热门单品，都是强者愈强，要备足热门品库存，不盲目扩张商品类目） 2.日本统一化的消费形态形成原因： -日本国民贫富差距较欧美国家小，消费能力相对差别小 -日本义务教育普及率高，国民受教育程度差距小，消费观念相对差别小 -日本社交平台兴起，UGC内容引起的话题性会给人气产品继续加持人气，呈指数型增长 -消费数据显示，虽然产品生命周期缩短，不断有新产品投入市场，但人气商品聚集的品类实则单一。 ▪️重视消费心理 消费心理比消费能力在消费决策中的影响更关键。（所以即使大环境经济低迷，也要从消费心理找点影响消费决策，譬如返还消费税的活动） 从6月开始看这本书到今天11月11日正式读完，从书评文字里我也明显感觉到了自己的小店跟着阅读一起成长。7-11月是VEE JEE LAB的生长期，读这本书的感触也越来越多，在实践中跟作者讨教与身处行业之外和作者对谈是完全不同的体悟。读着这本书有了越来越多的灵魂拷问，我的核心竞争力究竟是什么？我的使命究竟是什么？
全书精华总结： 一切从“打破常识”开始 中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。 能在面对所有人的反对时依然坚持自己的观点并一遍遍地辩论也是成功的前提，但关键是自己的坚持是真的正确的方向面对挫折没有放弃，而是持之以恒地以年为单位去坚持，有些时候坚持了几个月，坚持了一年，我们觉得我们坚持得已经够久了，但其实别人的坚持都是几年几年的坚持，连现在红遍全网的星座达人陶白白都说他坚持了7年。 密集型选址的开店优势有如下三点： 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。 3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。 比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。 如果日本老龄化问题日益严重，那么不能像过去一样自如外出购物的老年人势必会增加。并且，当作为社会中流砥柱的劳动力逐步减少时，不仅是老年人，年轻的一代也会因为过于忙碌而没有闲暇购物。由此可以推测，快捷的网上购物是未来消费模式的必然趋势。 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。 “多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。过去也有不少类似的例子。 几乎没有进入壁垒的行业，久而久之，顾客的兴趣度必然大不如前。此外，随着竞争对手的急速膨胀，各个公司将挖空心思地寻求差异化，企图出奇招夺人眼球。然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态 所以，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底 提供便利是最终目标，因为 人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。 但是，理性上的认识并不代表情感上的接受。因此，一旦前进道路上出现了阻碍和挫折，内心会不自觉地产生负面想法实属正常现象。 为此，作为团队领导人，必须引导项目组成员们转换视角重新审视。 开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。 银行成立初期，财报连续两年出现了赤字。但是稳步提升的ATM使用率仍然让作者充满了信心。（用数据说话）凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。由此可以推测，随着ATM数量的增加和大众认知度的提升，将会吸引越来越多的用户使用。当初7-Eleven同样遵循了这一规则，当开店量达到一定数量后引起了质变，进店的顾客量呈现出井喷式的增长。 在店内安装ATM后，额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。 再者，银行规定周一至周五的工作时间可免费使用ATM，而深夜、周末及节假日则需收取一定的手续费，因而经常会遭到客户“为什么不能一直免费”的质疑声。与此相反，顾客在7-Eleven便利店中使用ATM时，即使缴纳了相应手续费也从未发起过任何投诉。这正是因为便利店内设有银行的“新价值”得到了顾客们充分认可的缘故。 越看似赚钱的事业越容易饱和 产品质量上也决不妥协。既然要让顾客掏钱消费，那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事，极有可能丧失“回头客”。“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃就越想吃，但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上必须严加要求，不断推陈出新。 此外，考虑到日本各地的不同口味偏好，食材的选取上结合了地域特点，严格选取当地居民最熟悉的材料，打造出能满足全国消费者口味的产品这些例子告诉我们只有不满足于既有的技术，应对变化发起新的挑战，才能有所收获。 零售の哲学： 1.不能沉迷于过往的成功经验。 2.改变卖方市场的思维方式。 3.主动开拓新市场。 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 POS系统提供的详尽数据，容易让人受到数字的影响，误以为今天卖得好的产品，明天也会卖得好，于是完全站在销售数据的延长线上订购第二天的产品。但实际上今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了，因此在使用POS系统之前一定要明确这两者之间并没有直接联系。 “假设→执行→验证 纵观整个市场，产品的生命周期正在不断缩短。新品每天层出不穷，在它们转瞬退出市场后又会涌现新的一批流行产品。看到迅速更新换代的产品，会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。 其实，消费者在选购产品时并不是只考虑“价格”一项因素 只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。商家必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大 商家需要主动拜访同一商圈的客户，询问有什么需要的产品，或是在店外开展宣传活动等，积极地贯彻了“进攻型经营”。 从第一点——日本老年人持续增加的现象中可以预测7-Eleven的顾客结构也在向老龄化发展。也就是说，7-11的顾客阶层正在发生改变。当人的年龄增长后，会更倾向于质地精细、口味清淡的食品。那么对中老年人而言，能将符合这些要求的健康食品送货上门的服务无疑是契合“便利”这一点的。 第二点是日本社会少子化和老龄化程度不断加深的特有趋势。一方面人口在逐年减少，另一方面晚婚和不婚的比例却越来越高，这导致由两三人组成的小规模家庭数量呈现出增长的趋势。当这些家庭在料理每日的三餐时，可能会因为无法一次性用完食材而觉得浪费，甚至有些家庭干脆觉得开火做饭是件很麻烦的事。 而第三点不仅是Seven Meal诞生的重要因素，也是作者想要推动外送服务的最根本原因。 小规模家庭希望购买到分量适中的食材，因此不会专程去超市进行大批量采购 在不久的将来，工作繁忙的人和年事已高的老年人将更难有时间或精力为每天的三餐购买食材。 掌控网络＝掌控现实 顾客被成功引导至目标店铺后，产生消费行为的概率往往非常高。 无论面临多么大的困难，要从不同的角度寻找解决问题的切入口，接连发起新的挑战。同时保证在工作的每一天，踏实勤恳地完成自己应该做的事。 事实上，现今关心时尚和美容的老年群体愈发庞大。他们注重仪表的整洁端庄，认为自己尚还年轻，总是保持充沛的精力和积极的心态。 当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。 同样身处消费饱和的严峻环境，为何便利店能实现增长，而超市和百货商场却不行？ 1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。 2.改革要从全盘否定开始。 3.妥协即是终结。 为了确保店内食品的新鲜度，7-11只在距离专用工厂3小时车程以内的区域设立门店 制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品品质产生较大的影响。 未来，周遭环境的变化将演变得更加激烈，因此，7-Eleven必须灵活应对各地居民的生活特点与需求，进一步优化加盟店的经营战略 其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF（Fast Food）的关东煮、油炸小吃、便当、饭团等产品。总之是即使每天吃也不会腻的“日常食品”。当把这类产品应用于美国市场时，就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。 自我钻研、主动发起新的挑战也非常重要。因为机会稍纵即逝，当它出现在眼前时，一定要牢牢把握，不能轻易放过。 人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。
铃木敏文是世界级企业家，日本7-Eleven创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，他总结了一套适用于便利店模式的哲学: 1.打磨产品—打造零售的核心竞争力。核心竞争力包括了: 1)“密集型”的开店的选址战略，相比于分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。 2)具备产品研发与供应的基础体系。 以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品。 3)建设便利的物流体系。 减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。 共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。 分温度段管理：设立共同配送中心，分冷冻型、微冷型、恒温型、温暖型四个温度段管理，这一想法来自注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。每家店铺的送货车辆从日均70辆减少至9辆。 2. 大数据思维-数据指引产品生产 基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式。 “假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。 3.用户需求—要为顾客提供附加价值 在提供便利的过程中，有几个用户需求的点，7-Eleven做的特别极致。 一个是希望就近取钱。现有的ATM机方案太繁琐，而银行合作模式又不太可行，于是便有了『IY BANK』，一家便利店自己的银行；ATM机额外出现了一个超出预期的派生功能——大多数利用ATM取钱的顾客都会顺便在店里消费。此外，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间。 另外一个是用户希望能在店内吃到热乎乎的食物。于是铃木前辈他们便尝试在便利店内提供熟食，克服明火的限制，还有其它各种技术上的难点，建立相应的食物研发中心，最终提供了高质量和好味道的熟食。 正如铃木先生一直强调的，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。
爱默生说：“方法，可能有成千上万种，或许还有更多，而原理则不同，把握原理，你将找到自己的方法，追求方法而忽视原理，你终将陷入困境。 本书关键词: 实干精神，问题意识，买方思维，扑捉变化。 铃木敏文先生的经营哲学是，从宏观角度分析市场需求，从微观角度观察消费者行为，为了能做到与时俱进，看清当下和未来的市场形势，时刻带着问题意识，跟随时代的变化做调整。 人在成长，社会和时代也在改变，做事只顾眼前，没有长远的规划，就无法应对形势上的变化，最终被淘汰。但是过于关注形势也容易忽略细节，所以做什么事两头都要抓，企业才能走得长远。 那如何能应对形势上的变化呢？铃木先生的做法是站在消费者的角度中，时刻保持问题意识，把自己放到信息当中捕捉有效信息，从而让自己获得灵感和创意。 7-Eleven之所以能保持稳步的成长，是因为它总能在社会和消费者需求发生变化时，推出相契合的产品和服务，满足当时的市场需求。 所以能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。 总结本书关于零售的经营哲学： 1、从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 2、实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态，而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。 3、面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识。 4、如果高层不断强调某个事情，并且身体力行，下面的员工会受到感染，并且贯彻下去。 5、只要有发现问题的意识，有效信息自然就会出现。 6、在尚不具备明确的根据时，最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”，容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。 7、“多数人反对的事业往往能够获得成功”。反之，如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸收尾。 8、理性上的认识和情感上的接受同等重要。 19、打破常识，不能沉迷于过去一帆风顺的成功经验。 10、 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 11、“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。 12、主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。 13、经营总想要出奇制胜，只顾眼前利益，是属于目光短浅，不能长久。
接触到这家店是从写字楼楼下的那家seven开始，也是由于我对7这个数字还有对便利店有种天然的好感。谈谈我在这本书中了解到的哲学： 1、看到别人很厉害不要先抱怨宏观环境的问题，提问题可以更具体一点，例如为什么他可以做得那么好？他做得好的地方就是值得我去借鉴和思考的地方。 2、真正要盯的不仅仅是同行，而是顾客的需求。永远比顾客和同行思考的事情要多走一步，再走一步。对时代的潮流的衍生产品的反应可以是抗拒保持不变，更可以随着潮流，将它们当作是自己的工具，为自己所用——这里可以指互联网、外卖软件和短视频软件，也可以是其他。而这所有的目的都是围绕满足客户的需求而打造。永远站在消费者的角度考虑问题。 3、掌握统计学和心理学相关知识，不沉迷于收集数据，而是分析手中获得的数据。接着大胆假设，快速执行，并验证自己的假设。 4、把经营的核心价值贯彻到底。便利店的核心就在于“便利”，不拘泥于固有的模式，打破原本对便利店只卖百货产品的认识，把“便利”贯彻到底，所以有关东煮、有餐位、有外送、有ATM、有主打高价值产品的便利店诞生了。（引申思考：个人的核心价值也要贯彻到底，例如在学习生涯形成法学、医学、设计和会计等专业壁垒就是独一无二主线的价值，其他的专业知识就可围绕着自己的专业服务。） 5、有许多事情没办法一次做到完美，开店是其中一种，有初步的1.0版本门店，就会有迭代更新的2.0版本门店，围绕核心价值，一点点升级，一点点改善，量变会引起质变。 6、基于自己深思熟虑思考结果，不要轻易妥协。起码要自己亲身实战一次，才好对自己有个交代。
好消息是，又完成了一本书的阅读铃木敏文《零售的哲学 7-Eleven便利店创始人自述》，全球最大的便利店连锁公司创始人——铃木敏文，结合40多年零售经验，为你讲述击中消费心理的零售哲学。经典的零售经营读物，日本的企业家注重经营管理，写在内容都往往大道至简，写的都是简单浅显的道理，但是首先能不能意识到，在经营中有没有这样的意识；意识到了能不能做到，可以做到能不能坚持，而且很多细节，所以说是零售经典 “造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。为了捕捉变化，我数年来不厌其烦地向员工和加盟店成员强调:工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。 流通行业中，产品的滞销现象对企业是一个致命性的打击。” “这正是典型的以昔日的成功经验为基础，从“为了顾客”的思维模式做出的错误判断。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合。” 不过个人认为已经有些过时，在互联网o2o的冲击下，门店模式的经验覆盖有限，新零售的趋势下，零售店的哲学有些过时~ 不过在不断改变的业态，模式下，我们尝试做一些不变的东西的总结： 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 尝试理解7-11的哲学，从产品上，可以总结很多，比如在萧条经济下，涨价的饭团，来自于创始人对日本人的判断是，富裕化，少子化，老年化，社交化；最早的24小时店，新的生活方式的产生下的合理性；还有供应链的优化，效率，还有产品的坚持，都是在疫情之下，不变的东西，和值得学习的地方~ 这里还可以写出两点感悟： 一：在商业帝国的成长中，可以用“反身性”总结一小部分问题：所谓反身性，它表示参与者的思想和他们所参与的事态因为人类获得知识的局限性和认识上的偏见都不具有完全的独立性，二者之间不但相互作用，而且相互决定，不存在任何对称或对应。在人们活动的政治、经济、历史等领域中普遍地存在这样一种反身性的关联。24小时店铺，711有很多创新亮点：水电费缴纳服务、ATM机服务、SEVEN银行成立、SEVEN MEAL的发力。链接人们的生活，在一定区域内 ，提高 “ 7 E l e v e n ”的品牌效应 ，加深消费者对其的认知度 。而认知度又与消费者的信任度挂钩 ，能促进消费的意愿 。 二：作为零售巨头，不得不和沃尔玛，好事多对比，相同点可以比较，不同点更需要比较，简单来说“要么很大，要么很小”，这是一个很大的话题，这本书体量很小，需要更多的阅读，饲养这个话题：一个是直营，一个是加盟。 一个是大型商超，一个是小型便利店。 一个是折价销售，一个是品质商品。 一个是农村包围城市（强调小城镇的消费力和活跃度），一个走城市包围农村（强调配送和物流圈协同效率和品质，不达到标准，不在偏远地方开店）。 最后提出一个网友的总结： 一、7-ELEVEN之优势总结： 1、24小时营业，全年无休。 2、密集型选址战略：1）店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短距离能提升物流和配送的效率；2） 在一定区域内，提高公司的品牌效应；3）广告和促销宣传更见成效；4）节约物流、人工成本。 3、一直站在消费者的立场做企业。 4、时刻保持危机感，时刻思考：我们还能为顾客做些什么？ 5、不只是单纯地售卖产品，还思考着能为顾客提供哪些生活上的便利（如代缴水电费、ATM）。 6、永远追求品质（包括店铺的品质、服务的品质和店里每一件商品的品质）——比起价廉，更追求物美——只要产品的品质精湛，无论到哪里都可以畅销。 7、在三餐食品上下足功夫。 8、时刻注重挖掘消费者的需求（调查问卷等）。 9、时刻顺应时代的潮流，推出网上商店、免费送货上门等。 10、店中有免费的WIFI服务。 11、提供打印、复印服务。 12、【一句话总结公司】一家不断主动做出改变的公司。 13、不放过任何细节。 14、具备产品研发与供应的基础体系。
我太爱日本书的精小，即使是讲述7-Eleven从想法演变为千亿市值上市公司这样宏大的故事，全文也不过6W字。 有幸能与其相遇，是因为一个我非常信任的老板，在重读这本书的时候写的分享，吸引了我的兴趣。 他虽名为《零售的哲学》，但其引发的启迪却适用于任何一个有心进取的人。 在研读内容之前，先走进作者铃木敏文。 铃木先生是7-Eleven的创始人兼CEO。 1932年，出生于日本长野。 1956年，23岁毕业于中央大学经济系。 1963年，30岁加入洋华堂公司，开启零售业传奇故事的序幕。 一个很按部就班的人生经历，朴实无华却真实有力。 接下来，我将从铃木先生的工作态度、思维方式、经营理念以及7-Eleven的独到之处4个方向来解读这本《零售的哲学》。 1/4工作态度 铃木先生在工作态度中的第一个重要特点——踏实勤恳。 什么是踏实勤恳呢？保证在工作的每一天完成自己应该做的事。无论发生什么都要认真对待，这就是踏实勤恳。 无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。 每一个企业的经营者、每一个组织中的领导者都不傻也不瞎。哪个员工经常划水，迟到早退，心不在焉，都一定是了然于胸的。 一个人的工作状态如何，自己一定最先有感知的人。 当入睡前觉得对不起今日发的工资时，当日报周报没得编时，当越来越少的人找你请教时。你自己也会充满罪恶感，就更别提存在感和成就感了。 长时间地保持紧张感、集中精神随时准备迎接挑战，才能更顺畅地开展工作。 同时，只要业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。铃木先生正是借此判断对方是不是一个“踏实勤恳、用心工作、大有前途“的人。 铃木先生在工作态度方面的第二个重要特点——不畏艰难。 在中小型店铺饱受大型商场的冲击时，他用1年的时间谈判，坚持将7-Eleven从美国的南方公司引入日本，并苦心经营，最终实现日美大逆转，收购了南方公司70%的股权。 在金融业已经十分不景气的时候，在媒体和员工都失去信心的时候，他为了用户的便利，坚持开办银行，并在3年内实现盈利。 过程轻松愉快的时候，结果往往不好，当过艰难困苦的时候，结果往往不会错。 人生真的没有无法完成的事，我们既要踏踏实实地做好本职工作，又要不畏艰难，接连发起新的挑战，寻找解决问题的切入口，眼前的道路必然会越走越开阔。 正如铃木本人所说：“即使是被外界定论为“不可能”的事，我也能不畏艰难、勇敢地发起挑战——我的职业生涯反复上演着这一过程，而这些经历也成就了我的今天。” 说不好自己为什么要把这部分拿到最上边，或许是因为长期的在家办公，工作节奏经常被打，也很容易因为一点点苦难就烦躁不堪。 其实读一本书，读一个人，不同的人在不同的时期读到的都不太一样，但重要的是我们读到了，一些优秀的品质或是一些正确的工作观，并能够优化我们的工作模式，我想这是阅读的很重要的一部分意义。 2/4 思维方式 总有人一到下班时间就走，但也能让老板赞赏不已，也有人投入了很多的时间精力，却没有拿到结果。 其实拿结果，实现机遇，成就事业并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。这也是我要分享给大家的2个关键思维方式。 第一个关键思维方式——问题意识。 它是指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。 比如下载的文件怎么保存？学到的知识点怎么归类？怎样整理文件夹？如何做读书笔记？如何用思维导图增强理解？这些非常基础的信息管理纬度的工作模式是否已经处于最优？ 当然这只决定了我们工作的效率，而面对变幻莫测的市场环境，决策方式、经营理念、职业规划却是决定了我们事业发展的成败， 比如是否能够进行正确的目标管理以自我驱动？比如是否能找对工作中的关键问题？ 除了发现问题，正确的定义和解决问题也很重要。当觉得不对劲时，不要忽略，不容忍问题，准确诊断问题，回归到具体真实的场景去证明某种工作模式可能是有问题的，找到问题的根源。规划可以解决问题的方案，做一切必要的事来践行这些方案，确保模式最优。 第二个关键思维方式——思维力。 它代表了深层次挖掘事物本质的能力。 王兴说了这么一句话：“多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。 正如真理掌握在少数人手总，挖掘事物的本质也绝非易事。 幸好在这本书里，铃木先生着重强调了一种思考和实践方式。即“假设→执行→验证”的步骤。 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证“。坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来，我们必能掌握工作中重要事物的本质。 黄有璨在《运营之光》这本书里也提到过一个人有两条需要去提升的能力曲线，第一条是行业技能曲线。另一条是思维/认知模式曲线。 一个人，30岁以前往往跟其他人拼能力，30岁以后则更应该跟其他人拼思维。 提升第一条行业技能曲线，我们去一个体系流程都相对健全的大公司耐心接受打磨，或是在一个方向相对清晰的小公司找到一个靠谱且愿意带你的老板。 提升第二条思维认知模式曲线，也是铃木先生所说的深层次挖掘事物本质的思维力，一定要想方设法给自己找到那种可以独立牵头去负责一个阢模块或一条产品线的机会，无论是在大公司还是小公司。 或许你听到这里还一知半解，其实写着一部分对我来说也很吃力，尤其是思维力的部分。因为这两个都是很宏大的方向，也是成就伟大事业中不可或缺的思维模式。是值得我们用一生去时间的实践的2个思维模式——问题意识和思维力。 3/4经营理念 关于经营，铃木先生言传身教说了许多，在这里与大家分享4个我认为比较通俗易懂的点。 第一点，知识积累。 铃木先生认为，有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。所以有志于自己做点什事情的，一定要在日常生活中，积累统计学和心理学方面的知识，并尝试以统计学和心理学的视角去思考和解决生活以及工作中的问题。 第二点，实干精神。 铃木先生说，所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。 经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。 第三点，不随口说出数值目标。 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。 公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧途。同样，公开宣布“自己一年读多少本书”的做法，也会让阅读失去本该有的轻松自然。 第四点，不惧失败。 如果经历一两次失败就放弃，那么经营将无法持续。中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。 人们总是习惯性地为自己暂时的失败找借口，但无法正视失败并找到原因，事业往往会止步不前。 4/4 7-Eleven的独到之处 目前7-Eleven在全球16个国家和地区都设有加盟店，2013年的春天，全球门店总数已超过了5万家。 7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括： 1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。 独到之处一：始终贯彻密集型选址战略 坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。 独到之处二：具备产品研发与供应的基础体系 消费者所追求的是品质：不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。 虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。 只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销。 独到之处三：注重与员工的直接沟通 在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。 会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。 撰写本书的过程中，有位记者朋友问我：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？” 我回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。” 若想让事业步入下一个阶段：如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。 时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。
开篇看到作者提及统计学和心理学很重要，并且表述风格非常官方，还省略了创业艰难时期的精彩内容，准备随便翻翻，给这本书一般般的评价。 没想到越看到后面，越是惊讶。今天习以为常的许多服务，其实都源于711的创新。比如店内的ATM机，比如店内结算水电煤，比如自有工厂弄的饭团，比如供应商混合送货，比如半独立的工厂激励机制。让我想到了特斯拉的各种创新。711也像是一个创新的集合体。 但711的精彩之处还在于有边界的创新，所有的创新都围绕着客户的需求。并且强调并不是从卖家角度自以为理解客户，比如以为客户想要低价。中间一次神来之笔就是返还5%的消费税活动，其实看准了顾客的需求，最终的效果比10%的折扣还要好！甚至在低价饭团得到热销反馈之后，还推出高价饭团。这些例子说完，一下子理解了作者开篇说的心理学的奥妙。 作者也深刻地阐述了统计学的用法。数据并不是经验主义地沿用过去的热销产品，而是结合数据以及最近的天气、节日、活动，提出订货的猜想，然后根据新的销售情况验证猜想，进一步调整。要不是看过波普尔，真是差点错过作者的深刻哲学。 还有一些好玩的地方，作者不仅拥有理解客户需求的能力，其实也能够理解人的利益诉求，进而在谈判、管理领域出色的行为。比如和美国南方公司谈判费率时，就超出费率的角度，表示更低的费率可以开更多的店，从而未来可以给彼此带来更多的收入。比如劝说社长收购南方公司时，把社长的风险下限完全托住。比如在南方公司进行改革时，一下子看清楚了采购权力所属环节的弊端，以及示范效应的激励。 当得起“零售的哲学”之名。
⭐⭐⭐🌙 同个国家，同种文化下成长起来的企业家必定有些相似吧，看本书时，总觉得作者与稻盛和夫的处事和经营理念有相似之处，又形容不出是怎么相似。 本书中作者强调最多的是要以客户需求为核心，时刻关注市场变化，要有问题意识，时刻监督当下经营模式是否为应对变化、应对当下市场的最优解。 另外作者也强调做事业要有不惧困难、敢于挑战的精神，对于做足了充分研究与调查后决定去做的事业，要不畏困难的快速行动，坚定信念绝不半途而废。 至于事业上，面对市场变化或业绩停滞不前需做改革时，改革要从全盘否定开始，即摒除过往经验，不让固化的认知限制思考，思维模式的转变是改革的第一步。“经验”和“常识”不是永恒的真理，在瞬息万变的当今市场环境下，“经验”和“常识”很可能是过时的理论，必须抛弃，转换思维，大胆设想，积极开拓新事业。 总体来说，作者本书中所阐述的经营理念没有出奇制胜类的绝招，感觉是比较普适的道理，容易理解，值得借鉴。
1927年，美国南方公司开办了世界上第一家711,1964年，伊藤洋华堂公司开办了日本第一家711，1987年，日本伊藤洋华堂成为美国南方公司最大的股东，1992年，中国的第一家711开业，今天，全世界有六万多家711便利店，仅中国就有近万家。 成功从无侥幸，巨大的成功背后，一定隐藏着惊人的智慧。所以，铃木先生才以哲学来称呼他的经营之道。 在上世纪六十年代，铃木先生预见到随着日本老龄化社会的到来，零售业将发生巨大的变化，家庭平均人数减少，导致家庭购买量变小，工作时间越来越长，导致消费者没有时间去大型购物中心采购，所以虽然当时传统便利店普遍经营不善，但铃木先生还是毅然拿到了711在日本的独家代理权，踏上了这条走向世界最大连锁便利店集团的道路。 铃木先生认为，成功的关键在于从变化当中预测未来，假设——执行——验证，不断重复，就能在未来有所收获。今天，其实马云所谈新零售，同样是基于今天中国的社会环境所作出的判断和调整。今天的中国，在社会形态方面与上世纪末期的日本有颇多相似之处，只不过今天的世界已经进入信息时代，大数据、云计算、智能制造让企业的经营者可以有更多的手段来满足消费者的欲望，虽然看上去更加复杂，但万变终究不离其宗。 铃木先生的理论与今天中国正在进行的供给侧改革有很多类似的地方。 铃木先生认为，再不景气的市场里，依然有需要得到满足的需求，之所以销售寡淡，绝不是市场的问题，只能证明产品本身没有满足需求。铃木先生力排众议先后开发了售价100和200日元的饭团，销售火爆，一个前所未有的价格区间，一个原本没有的市场就这么被创造出来，这不就是通过调整供给侧带来新的需求新的市场吗？ 《零售的哲学》非常实战，很多“点”可以直接应用到经营之中。 比如选址策略，铃木认为密集型选址有众多优点，便于宣传、节约物流和管理成本。 比如强调单品管理，铃木认为在某个大的品类下，除了一两款畅销的型号，往往伴随很多滞销的型号，管理者一定要找到畅销的单品，淘汰掉其他滞销的型号。这与今天互联网思维下的爆品战略有异曲同工之妙。在买方市场的前提下，不能精准满足消费者的购买欲，便会带来机会损失。 比如投资策略，铃木认为看似必然成功的领域，由于往往已经涌入大量投资，反而会隐藏极大的风险，需求被过分满足，消费者便会失去兴趣，市场便会饱和，人云亦云的经营策略会带来失败。 比如对于产品个性化的分析，铃木认为今天的市场虽然产品的生命周期变得越来越短，但事实上消费市场并未趋于多样化，反而具有非常明显“统一化”的倾向。非常认同，手机市场的变迁印证了这个观点。 711成立银行的故事让我想起身边的一个案例，。大约在十年前，身边一家连锁便利店引入了某银行的ATM机，但只坚持了半年便失败了。对比711，为那家成败的便利店归纳了几个原因。第一，711自己成立了银行，所以可以量身打造低成本的终端设备；第二，711银行可以依托便利店的物流和人力资源运行，可以极大的降低成本；第三，711银行因为是服务于便利集团的，只要提升了便利店的综合竞争力，对于本身的盈利可以没有过高要求。这几点，都是一般连锁便利店所无法做到的。所以，成败可想而知。 铃木先生在2011年东日本大地震过程中的做法令我非常敬佩，充分体现了铃木先生作为顶级企业家的境界。盈利甚至是巨额盈利，是一个企业成功的维度，但一个企业的终极成功，应该是成为某种象征，而这种象征，一定与社会责任感紧紧相连。当711的灯光在震区首先亮起，标志着震区恢复了正常的社会秩序时，成为一个越来越成功的企业大概就只是水到渠成之事了吧。
全书我最为喜欢的一个观点是：产品滞销、生意萧条的根本原因不是“经济不景气”、“社会老龄化”等等宏观原因，而是当下的工作方式方法已经无法满足时代和消费者需求的变化了。 时代的变化是必然，方式方法不应该墨守成规，用过往的成功乐观主义经验来指导现在的经营是固步自封，而应该观察和适应时代的变化，以自身的变化来应对这种时代的变化。或许当下“胖东来”经营成功的策略就是顺应了当下消费者对高品质和健康的消费需求。 自己已经在互联网行业工作了几年，算是脱离了当初的稚嫩，转入了更广更深的思考处事层次，对作者的经营思考法则特别认可：判断一项事业是否具有可行性，不应该从自身角度考虑得出结论，而更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底。 作者铃木敏文先生真的很厉害，我很钦佩。 记录下自己很认可并且值得多思考的几个点： 1. 一切从打破常识开始，时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。 2. 不要受历史经验的牵制，真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。 3. 人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。 4. 理性上的认识并不代表情感上的接受。 5. 在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。 6. 消费者追求的是品质而非仅仅追求低价，“滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。 7. “等待型经营”的时代已经结束，若想让事业步入下一个阶段，如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。 8. 成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。 9. 从心理学的角度分析经济局势，有助于企业把握商机。 10. 无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。
便利店作为零售液态下最小的存在，铃木敏文对7-11的经营理念真是面对竞争最好的解药，让消费者满意，一切站在消费者立场考虑的口号可能每个企业都会这样宣扬，但知易行难，落实到具体细节那可真就差强人意了。 《零售的哲学》看似不长，但其中背后很多日复一日的细节早已被作者当作常态或商业竞争的秘密省略了，用统计学和心理学分析流量和消费者心理，用大数据不断筛选最优竞品，即食食品的研发生产加工配送一系列闭环，对员工精准补货、物流配送的培训，社区化便民的经营理念等等，这真不是一个人战斗的个人英雄主义，这更需要的是集思广益，产业链上的所有人通力合作。这种贫富差距较小，合作共赢，激发发每个人潜能的企业，更有意识形态上的亲近。在市场上只有赢得竞争，才有共同富裕，这是亘古不变的真理。
书中对我认知提升最大的是铃木先生通过即兴演讲提升系统思维的做法，我也有很多在公司演讲发言的机会，但往往只是做到陈述自己已有的观点，很少能做到提升，深层次的原因恐怕还是患得患失，太过于在意周围人的看法。要实践"把失败和恐惧分离"这个认知。
很简短的一本书，看书名还以为会讲很多关于供应链的东西，但是并非如此。 它讲了铃木先生如何在美国发现最初的便利店；如何把7-eleven引进日本并做大做强；如何站在顾客的立场，结合国情进行各种微创新把便利店本土化；如何于水火之中拯救美国本土日渐衰落混乱的7-eleven便利店，使之再次繁荣；如何让7-eleven（及其供应商们）走上世界舞台，让千千万万个便利店遍布十几个国家，为更好的服务顾客克服种种困难本土化… 其实在我看来，用安迪·格鲁夫的一句话来形容铃木先生，“只有偏执狂才能生存”这句话在适合不过了。 铃木先生他就是一个偏执狂，他所做的每一次重大决策无不是力排众议，比如把7-eleven引进日本、比如在便利店内装ATM机（设立seven银行）、比如接手美国的7-eleven便利店…… 他对自己的加盟者也是如此的偏执，每年都把全国各地的顾问召集在一起开一个2000多人的会议，为了面对面的传达思想和经营之道…… 他对产品的品质追求也是如此的偏执，红豆饭团吃起来口感不糯、炒饭不是一粒一粒的就要求所有门店下架这些产品……成功者总是有太多的相似，张瑞敏也曾因为冰箱不合格而砸烂冰箱……他们都是如此的追求完美！ 他说:“大多数人反对的事业往往能够获得成功”，他的观察力够强，在多数企业和商家哀叹经济不景气业绩下滑的时候，他却寻找自身原因，捕捉变化“假设-执行-验证”，施行单品管理，把握消费者心理，促使业绩蒸蒸日上…… 这让我想到『逻辑思维』罗胖讲过的一句话:无论宏观环境怎么变化，在微观环境里总是存在机会的。所以在经济萧条的时候别抱怨，创新才有机会，创新才是长盛不衰的动力。
推荐理由 作者铃木敏文是全球最大便利店连锁公司7-Eleven的创始人兼CEO，全书讲述了关于消费的零售哲学，也讲了很多7-Eleven零售方面的很多理念。在这本书里面，铃木敏文讲述了他是如何将7-Eleven打造成业界的先驱者的，也讲述了如何在工作中将变化变成潜在的机会，这对于每个人以及组织都具有非常好的借鉴意义。尤其是作者提到的关于变化、客户和成长的思维、遵循“假设-执行-验证”的决策范式，对于我们当下的创业者和职场打工人都有很强的借鉴意义。 关于作者 这本书是由日本7-Eleven创始人铃木敏文结合自己40多年零售经验写的，本书2014年12月出版，共12万字，微信读书显示推荐值77.6%，9.3万人阅读，8500人评价，数据上看在国内算不上是畅销书，但对零售和企业经营感兴趣的人非常值得一读。 铃木敏文在1956年大学毕业后，先在东贩出版研究所工作，1963年偶然进入伊藤洋华堂工作，在处于“卖方市场”的供需背景下，当时超市百货快速发展，小型商店大批倒闭，铃木作为零售行业的“门外汉”却提出大力发展小型便利店的想法，力排众议后在1973年从美国南方公司引入7-Eleven品牌，在发展过程中，捕捉客户需求，主动做出改变。很多现在我们日常生活中司空见惯，认为“便利店就该这样”的经营方式都是日本7-Eleven的首创，比如便利店24小时经营、售卖饭团/热饭、提供配送、建立自营品牌商品等，甚至在日本还提供缴纳水电费、取现金的金融服务。在铃木敏文的带领下，7-Eleven品牌如今已经运营51年，全球直营店+加盟店已超5万家，在这本书中铃木敏文道出了很多看起来简单朴实但又经得过时间的考验的长期有效的零售经营之道，如为了成长积极应对变化、遵循“假设→执行→验证”的步骤解决问题的决策范式、单品管理的方式方法等，这些方法对当下的企业经营依然具有启发意义。 关于711 日本711由铃木敏文先生于1973年创立，最早为日本超市集团伊藤洋华堂旗下子公司，获得美国7-ElevenInc.独家授权在日本建设连锁便利店网络，将当时全新的便利店模式引入日本市场。 铃木敏文从无到有一手缔造了711品牌，担任公司CEO长达42年，奠定了现代连锁便利店行业的基本经营范式，主导了1973年Seven Eleven Japan(SEJ)的成立、1991年反向收购母公司美国7-ElevenInc.、2001年筹划成立IYBank（即后来的Seven Bank）进军银行业务、2005年Seven&I集团成立等公司重大战略决策。其个人风格对公司经营理念带来深远影响，例如一以贯之的“应对变化，夯实基础”帮助日本711能不断随着市场环境变化推陈出新，保持市场竞争力。 回顾公司的发展历史，大致可以分为三个阶段： 1）业务初创期（1927-1973）：便利店生于美国，开创全新商业模式 2）迅猛发展期（1974-2004）：引入日本市场后，迭代升级提升便利 3）二次增长期（2005-2022）：顺应老龄化浪潮，成为社会基础设施每个阶段的主导国家、社会经济环境、门店形态均有所不同，但不变的是711围绕“便利”对消费者需求的敏锐把握和对市场变革的积极应对。 核心内容 在这本很小的册子里，全文仅6万字，虽然作者讲述的是零售行业的实践案例，但其中的思维和方法值得很多创业者和职场人学习，如核心的思维方式：关注客户的变化，始终保持问题意识和经营思维；遵循“假设→执行→验证”的步骤解决职场中的问题（该方法与咨询公司的假设驱动的方法、互联网企业推行的ABTest很类似）；以及如何创建日式便利店的运营范式，这对当下零售行业的运营依然具有借鉴意义。 工作思维：关注客户的变化，始终保持问题意识和经营思维应对变化是基本原则 铃木敏文在自己多年的职场生涯之中，无论面临多么大的困难，他都会从不同的角度去解决问题。同时，身为7-Eleven的经营负责人，他也一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。一般来说，经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征：1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变；2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。具有第1类特征的企业，往往是因为忽视了消费者需求的变化而被市场淘汰，因此这要求在经营企业的过程中，经营者万万不可固步自封，否则将会很快被消费者以及市场所遗忘。而铃木敏文认为具有第2类特征的企业正在变得越来越多，这是因为处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜的商品感兴趣，从而会产生购买的欲望。但是消费者也具有喜新厌旧的特点，追求标新立异虽然说可以取得短暂的利益，但是若没有品质作为基础的话，企业仍然难以实现长期的发展。铃木敏文认为企业应该根据自身的特点不断采取变化，做出与企业发展阶段相符合的改变。零售企业的经营者，应该始终谨记消费者追求的是产品的价值，并且此价值是会随着时代的变化以及消费者心理的变化而不断改变的，只有可以随着消费者需求不断改变的企业，才能够不断地推出热销产品，成为“受顾客青睐的店”。用铃木敏文的话说，如果要用一句话来概括7-Eleven，那就是“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司”。 企业经营的理念 尊重对手：一旦没有竞争对手，事业往往会止步不前，轻松的背后是停滞不前。 盯住客户：真正的竞争对手不是同业，而是不断变化的客户需求。要关注消费者需求的变化。 不需要完美： 开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，没必要遵循完美主义。 No excuse： 造成产品滞销，生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作模式已经无法满足时代和消费者的变化。 企业陷入低谷一般具有两个特征：1、沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变；2、意味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。 决策范式：遵循“假设→执行→验证”的步骤文章中以单品管理，专门介绍了“假设→执行→验证”的步骤，但该方法不仅适用于零售行业，同样适用于我们的工作，以假设驱动我们的工作，通过执行验证我们假设的可靠性，这才是企业持续发展的动力。企业家的直觉未必都是对的，需要通过这些方法论和标准来调整策略，从而赢得客户的认可，而不是赢得竞争对手。 作者逻辑是：局限变导致用户需求变化。用户需求变化，企业就必须相应做出改变。因此企业既需要了解哪些局限变化了，又需要了解这些变化如何影响用户的需求和行为，还需要研究相应的应对方案。这三个问题都遵循“假设-执行-验证”流程。 因此，他常把这科学思维运用在两大方面： 1、把握事物本质：如把握变化趋势：哪些局限变化了？变化如何影响用户？ 2、决策分析优化：现行模式是否可优化，如何调整？ 案例1：Seven Meal送餐服务 A、局限变化： 1. 由于社会老龄化和低生育率，老年人的数目正在持续增长； 2. 由两三个人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势； 3. 个人经营的商店不断减少。 B、用户影响： 第一点——日本老年人持续增加的现象中可以预测7-Eleven的顾客结构也在向老龄化发展。也就是说，我们的顾客阶层正在发生改变。当人的年龄增长后，会更倾向于质地精细、口味清淡的食品。那么对中老年人而言，能将符合这些要求的健康食品送货上门的服务无疑是契合“便利”这一点的。 第二点：日本社会少子化和老龄化程度不断加深的特有趋势。一方面人口在逐年减少，另一方面晚婚和不婚的比例却越来越高，这导致由两三人组成的小规模家庭数量呈现出增长的趋势。当这些家庭在料理每日的三餐时，可能会因为无法一次性用完食材而觉得浪费，甚至有些家庭干脆觉得开火做饭是件很麻烦的事。 第三点：小规模家庭希望购买到分量适中的食材，因此不会专程去超市进行大批量采购。在过去，能满足这种需求的商店街无处不在，小规模家庭可以根据人数购买相应的分量。然而，这样的中小型零售店在1982年达到数量峰值后开始逐年递减。到了2007年，与峰值相比，个人经营的中小型商店大约减少了60万家（数据来自日本经济产业省“商业统计”）。我预计在不久的将来，工作繁忙的人和年事已高的老年人将更难有时间或精力为每天的三餐购买食材。C、相应决策： 力排众议，坚持推出包含健康配餐+送餐上门的Seven Meal项目，大获成功 案例2：开展5%的消费税返还活动 A、局限变化： 政府作死增消费税：在经济不景气的情况下，政府征收消费税3%，导致内需基本在冰点徘徊。好不容易等到市场消化了政策，民众的消费意愿刚刚开始有所恢复的时候，作死的政府又提高了两个点的消费税，从3%上升至5%。 B、用户影响： 消费意愿跌入冰点。减价10%促销也不起作用 C、相应决策： 力排众议，开展5%的消费税返还活动。先在北海道试验。活动一经推出，顾客反响热烈，营业额同比去年增长75%，公司立刻决定从第二周起把这一活动推广至全国。最终全国销售额同比增加60%。销量高的大多是单价好几万日元的高价产品（这符合需求定律，逻辑上能推断出来。单价越高，税金返还越多，相对优惠越大。成本下降，需求量上升，这是经济学） 这个案例生动说明了把握事物本质的重要性。那时候，即使营业部门为产品贴上降价10%的促销标签，也几乎无人问津，所以大家质疑区区5%的促销更不会有任何效果，但是让顾客抱有不满情绪的根源来自于上涨的消费税，因此如果以返还消费税的方式推广产品，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。 那如何把握事物本质呢？噢，观察现象，后“假设-执行-验证”！！！真理总是掌握在少数人手中。作者提到几乎每次他的提议都受到大多数人的反对，总需力排众议。是否可行以用户需求为据： 40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。“开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。 塑造日式便利店范式，打通运营体系四大关键改造，奠定行业范式。进入日本市场初期，711在经营上面临较大压力，一方面连锁便利店需要规模效应才能体现出优势，另一方面日本国内尚未形成适配的上游供应体系。对此，日本711提出三项创新改造： 1. 密集选址； 2. 共同配送：物流体系改革； 3. 团队研发与供应的基础体系； 4. 单品管理； 密集部署门店、建立中央配送中心、团队研发与供应的基础体系、建立单品管理的商品管理模式，以此来提高门店效率，满足用户的各种消费需求，并及时捕捉用户新的需求。打通“制造·配送·零售”体系并成为了此后日式便利店的标准经营范式。 密集选址策略，形成规模效应 711引入日本初期品牌知名度、门店规模都相对有限，为了尽快完成消费者教育、提升对上游供应商的议价能力，急需快速打造规模效应。因此铃木敏文提出“密集选址”战略，在首家东京丰洲店所在的东京江东区集中开设门店，寻求区域内垄断。这种打法尽管短期降低了门店覆盖广度，但能有效提升区域竞争力，具备多重优势： 密集型选址的开店优势有如下三点： 1) 在一定区域内，提高“7Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。 2) 当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。 3) 广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。 共同配送：物流体系改革 日本零售业早期以百货商场、超市大卖场为主，流行单体商场、大批量进货，并不适配于便利店门店分散、单店面积较小、人手不足的现状。为了降低仓储库存压力、提升物流效率，711开创性的设计了以“小额配送”、“共同配送”为特征的新型物流体系。 减少采购量，小额配送：当时的订货惯例是从批发商大批量进货，直到货源不够时在进行下一轮的采购。这样很容易导致不店铺的良库存越来越多，所以要在每次采购时减少进货量。 共同配送：生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送。早期同一商品竞争对手往往分别发货，单日到店货车数量可达70辆以上。在711努力沟通下，供应商逐步转变观念，例如1980年711率先实现明治、全农、森永等牛奶品牌商品的同批次运输。 分温度段管理：设立共同配送中心，分室温型、微冷型（20℃）、冷藏型（-0℃）、冷冻型（-20℃）四个温度段管理，控制送货频率，保证产品品质。尤其是在后期711销售商品主要转向食品后，对品质、温度的管理重要性更加突出 团研发与供应的基础体系 除了零售、配送环节的创新，日本711还向上游延申，通过独特的“团队研发”体系打造原创自有品牌体系（PB，PrivateBrand），逐步取代外采的全国性品牌。在自有品牌打造上，不同于其他企业，711并未选择低价竞争路线，而是追求“品质”定位，追求相比全国性品牌更好的品质和更高的价格，避免陷入价格战。原创产品研发上日本711采取“团队研发”，即汇总各方专家，由日本711总部产品研发人员负责企划，原料、设备供应商负责产品口味、制造工艺的实现和标准化生产。 值得一提的是，日本711早在1979年即成立了主要由食品供应商组成的NDF（Nihon Delica Foods Association），专门为711门店供应产品，保证产品质量稳定性和安全性，并实现对优质原料、生产商的垄断。 单品管理 尽管便利店单店面积较小，但SKU总数往往在可以达到2000-3000个，店员数量则相对有限，因此对库存管理的要求较高。1990s日本泡沫破灭经济压力加大，对市场需求的有效把握避免存货堆积的重要性就更加凸显。 建立单品管理，掌握每个单品的销售动向。通过不断重复假设-》执行-》验证的过程，提高备货的精度。让消费者购买到真正想要的产品。 在强大的数据，如果只是依靠电脑计算出来的结论并无益处。7-11给店员备货的权限，店员会根据天气等因素不断假设-》执行-》验证。这种对数据的处理思考非常值得学习。我们现在一直强调数据分析，数据运营。但如果一味依靠数据。没有自己的思考，会被数据带入“红海”的陷阱。 作为便利店行业的先行者，日本711自1978年起就不断提升存货管理效率，引入信息管理系统，提升备货精度，走向“单品管理”： 1）1978年，日本711和日本电气（NEC）合作开发了EOS订货终端机，取代人工记账订货，大幅提升订货效率。 2）1982年，日本711率先从美国引入POS系统，掌握销售数据，为订货备货提供指导。 3）1990年代，日本711继续引入了GOT、ST设备以及天气信息系统，强化信息效率。信息系统工具的增加，让日本711有能力落实“单品管理”，对各项单一商品均形成了“假设-执行-验证”的动态跟踪，保证动销效率、降低商品滞销风险。 附录及其他 参考资料1、 国金证券《日本便利店启示录，不断进击的711》 2、 711官网、财务报告 核心摘录《零售的哲学》 第1章序 自从工作以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻 读懂世间的变化 为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯 在被媒体问及今年的经济前景时，大多数人表现出了乐观的态度，只有我提出了需要慎重对待市场的不同意见 关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。 纵观目前的社会现象，任何行业都会面临日益严重的“少子化”“老龄化”问题。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数却在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现了诸多变化。所以，我们可以以此作为依据预估未来日本人的消费行为。 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。 7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则” 7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。 实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力 问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。 能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭 如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰 第2章一切从“打破常识”开始 我做任何事都不会半途而废，总是坚持以这样的性格全身心地投入，竭尽全力地度过每一天 有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。 不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因 “面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识” 任何行业都是如此。人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。 当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。 第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。 另一个原因则是市场的变化 在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点 关于营销或物流等方面的核心技术 责任感和果断向新事物发起挑战的热情 以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构 减少采购量的“小额配送” 在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革 共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。 将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择 “根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念 第3章不要受历史经验的牵制 1.始终贯彻密集型选址战略；2.具备产品研发与供应的基础体系；3.注重与员工的直接沟通。 在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。 通常会把指导连锁加盟店经营的负责人统称为督导 帮助加盟店提升业绩 1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。 为了成长，必须积极应对变化 如果不能应对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个“用心工作、大有前途的人”。 零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。 其一是把自己“置身于信息中” 这“鱼钩”即指对自身工作始终保持“问题意识”。 时代是瞬息万变的，我对7-Eleven总是抱有危机感，认为如果甘于现状，满足于现在的成绩，经营终将会陷入僵局。时代在变化，我们也必须做出变化，并且全神贯注地应对客户层出不穷的需求 凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。 另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。 演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。当我在演讲时思考接下来应该说些什么的时候，新的创意自然会一个接一个地涌现。总之在说话前想法就已出现。 而我的做法，是对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，把其作为演讲时的素材。 工作中，应当沉下心思考应该做的事，仔细探讨前进道路中必须面对的问题，并逐一进行解决，像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的。 零售の哲学1.做不了基础工作的人也无力发起革新。2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。3.不要随口说出数值目标。 第4章大多数人反对的事业往往能够获得成功 判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。 人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。 真诚 从创业伊始始终关注消费者需求的变化，工作方式从不受“业界常识”所限 关键要具备认清核心重点的能力 凡事都有一个量变到质变的推进过程，当使用者积累到一定程度时，自然会出现需求和人气蹿升的“爆发点”。 请务必时刻关注消费者的需求 经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。 1.越看似赚钱的事业越容易饱和。2.只要信念坚定，就不会做出错误的判断。3.理性上的认识和情感上的接受同等重要。 第5章消费者所追求的是品质 7-Eleven是一家根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业。 产品种类及服务内容理应随时代而变化，但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初始未曾有过动摇。 “滞销”并不是时代的过错，只说明消费者正在追求新的产品价值。 通过直接沟通和公司全员共享理念” ，如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象 零售の哲学1.不能沉迷于过往的成功经验。2.改变卖方市场的思维方式。3.主动开拓新市场。 第6章消费即是心理战 造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。 工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。 便利店中习惯把“面包”作为一个大类的产品 作为判断产品售卖情况的销售数据非常重要 POS系统（PointofSales，销售时点信息管理系统） 无论如何灵活地运用POS系统，也只有反复实行上文提到的“假设→执行→验证”过程，才有办法提高备货的精确度。 “假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。 “单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。 成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。 为了读懂消费者的心理，首先必须判明他们随时代而变的价值取向。 零售の哲学1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。 第7章经营理应“朝令夕改” 在7-Eleven将应有的经营姿态重新定位成“近距离的便利”后，为了实现便利店作为“生活基础设施”的新角色，我们开始驶向新的航线。在这一过程中，我要求员工坚决贯彻“贴近顾客”的指导方针。 我们都应该主动积极地贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”。 “Seven安心送货服务”和“Seven轻松送货服务” 零售の哲学1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。2.成为有创新能力的推销员。3.尝试网络与实体店铺的相互融合。 第8章“应对变化”是基本原则 我讲述了三点7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。 1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。 消费者追求的是产品的“价值”。只要留意这一点，正确抓住每个时代的消费者需求，势必能不断推出热销产品，通过努力成为“受顾客青睐的店”。 “7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。” 零售の哲学1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。2.改革要从全盘否定开始。3.妥协即是终结。 第10章结语 秉承勤恳和踏实的态度，继续指挥经营的航线。 我的职责依然是时刻监督“企业的方向是否偏离了正轨”，并指点员工把握良好的时机实行应对变化的最优策略。在企业规模日益庞大的过程中，视觉盲点也会随之增多，因此这并不是一个轻松的任务，但今后我将继续严阵以待，坚持我所应该做的事。 认定一件事就会坚持到底、决不妥协的姿态或许让我在外人的眼中形成了这样的形象 职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。
恰如其名，铃木先生讲的不是生意，是普适性的生意的哲学。因为我身处行业之中，也因为铃木先生有着我景仰的几乎所有品质，五🌟推荐。 ▪️关于企业家特质的💡 总结一下铃木先生的个人特质，也是我敬仰的企业家身上的一些共通点： 1.求新求变 2.乐观自信 3.有活力 4.注重逻辑和客观规律 5.重视心理学 一个人的性格是非常难改变的，铃木在之后7-11的几十年里始终都贯彻着他个人的特质，求新求变。 ▪️关于职业发展路径的💡 年轻人毕业3年内还是更建议去到自己能够去到的最大的公司： 1.可以培养良好的系统的工作习惯 2.可以养成完善的系统的工作流程意识 3.从基层高压工作做起更能体会职场的艰辛 4.在完整架构的集团企业能更好的了解内外部人事利益关系，摸清行业全链路的供需关系 5.大平台接触到的内外部人脉资源更好 铃木先生也是出版业出身，去到伊藤洋华堂，阴差阳错入了零售业。但这之前所有的大型企业工作经验为他提供了很好的起点。（包括在出版业时被派去学习心理学和统计学知识） ▪️关于什么是生意的💡 1.定位 做零售不一定要做个大而全的Supermarket，也可以满足就近购买高品质产品的小而美Boutique.店铺要清楚自己的核心定位并坚持下去。 2.经营的核心 -优质产品 -贴心服务 3.重视宏观大环境 不管是多小的企业，都要关注宏观大环境。顺势而为才能扎稳根基。 ▪️君子务本，本立而道生 1.Niche Market利基市场 从小细分市场切入，作深作精，再向外延拓展。 2.7-11在不同时期有非常明确的企业使命-“新·生活基础设施”，围绕辐射区域的便利、便民展开到极致。我也要思考清楚VEE JEE LAB的使命究竟是生活馆（for自己）还是礼物商店（for别人） ▪️明确消费趋势：统一 1. 明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。 （热门品类热门单品，都是强者愈强，要备足热门品库存，不盲目扩张商品类目） 2.日本统一化的消费形态形成原因： -日本国民贫富差距较欧美国家小，消费能力相对差别小 -日本义务教育普及率高，国民受教育程度差距小，消费观念相对差别小 -日本社交平台兴起，UGC内容引起的话题性会给人气产品继续加持人气，呈指数型增长 -消费数据显示，虽然产品生命周期缩短，不断有新产品投入市场，但人气商品聚集的品类实则单一。 ▪️重视消费心理 消费心理比消费能力在消费决策中的影响更关键。（所以即使大环境经济低迷，也要从消费心理找点影响消费决策，譬如返还消费税的活动） 从6月开始看这本书到今天11月11日正式读完，从书评文字里我也明显感觉到了自己的小店跟着阅读一起成长。7-11月是VEE JEE LAB的生长期，读这本书的感触也越来越多，在实践中跟作者讨教与身处行业之外和作者对谈是完全不同的体悟。读着这本书有了越来越多的灵魂拷问，我的核心竞争力究竟是什么？我的使命究竟是什么？