《 超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来 》 2024.5.26 本书强调企业文化，可谓正本清源。 价值观带来永恒的价值 那些理性、节约、自我驱动、珍惜声誉、精打细算、待人真诚、诚信、重视荣誉终将发光发热。 1，原则 在巴菲特和芒格最初的合作中，他们结下了维系终身的友谊，并形成了有助于定义伯克希尔的原则。巴菲特和芒格的交易，表明了支付的价格与交换的价值之间的差异：他们为喜诗糖果支付了便宜的价格，同时用永续经营作为对卖家的补偿；他们以诚信为名，为韦斯科金融支付了昂贵的价格。由于对韦斯科金融支付了过高的价格，没有对《布法罗新闻报》进行尽职调查，他们被怀疑为垄断者。巴菲特和芒格早期的交易表明，尽管要付出代价，但他们愿意打破常规。巴菲特在所罗门兄弟公司扮演的角色，进一步体现了伯克希尔诚信文化的重要性。 美国证券交易委员会对韦斯科金融的调查，让巴菲特和芒格意识到简化事情的重要性。巴菲特和芒格澄清了他们之间的关系，并精简了公司组织架构。巴菲特和芒格将子公司整合到伯克希尔中，使其成为各项业务经营的主要企业实体。与此同时，伯克希尔任命巴菲特为董事长兼CEO，任命芒格为副董事长。最终，巴菲特成为伯克希尔的化身，主导投资收购，以及塑造企业文化，芒格则扮演了德尔斐式的顾问角色。[插图]1999年，也就是他们共同创业几十年后，巴菲特在解释各自的角色时说：“芒格比我更加兴趣广泛。他对伯克希尔的热情不像我，这不是他的孩子。”[插图]芒格表示同意：“巴菲特把全身心的热情都投入到了伯克希尔。” 2，兼收并蓄的多元化 伯克希尔的大量子公司（包括范奇海默兄弟公司、斯科特-费泽、德克斯特鞋业、布朗鞋业、伊斯卡、喜诗糖果、韦斯科金融和《布法罗新闻报》），从销售的产品到赚取的利润，以及进入伯克希尔集团的独特路径，它们几乎在每个方面都存在差异。然而，正如我们对这些子公司的调研所表明的那样，有一条共同的主线贯穿其中。但是，考虑到伯克希尔的规模及其企业家族的复杂性，还需要对子公司进行更多的挖掘，让伯克希尔的文化能够兼收并蓄。同时，还要找出命题的答案：企业文化是如何促进伯克希尔的永续经营的。 3，价值观 商业领袖往往通过推广或示范特定的价值观来建立企业文化。价值观有助于决策，它会激励和吸引志同道合者，并排斥和驱逐三观不合者。价值观很有黏性——它很难发生变化，而且往往经久不衰。价值观传达得越简明，往往就越持久。企业领导者越早挖掘出共同价值观的潜力，企业文化就会变得越有弹性，为领导者提供持久的精神财富。 4，节约 通用再保险、国民赔偿保险公司和盖可保险的商业模式，可以说是大相径庭：盖可保险持久的竞争优势（或者说它的“护城河”）源于它是低成本的保险服务商，能够将几乎所有节省下来的成本让利给客户；通用再保险和国民赔偿保险公司的护城河，则是收取较高价格，提供优质服务。然而，精打细算和求真务实是这三家公司的共同特质，也是伯克希尔旗下数十家小型保险公司的共同特质。 在描述伯克希尔2005年收购医疗事故保险公司——美国医疗保健公司时，巴菲特对这两项特质进行了总结。他说，公司利用了“伯克希尔公司旗下所有的保险公司都拥有的态度优势，即承保纪律高于其他所有目标”。[插图]巴菲特提道，美国医疗保健公司信守承诺，旨在“向医生们保证，他们不会因为承保公司经营上的失败，而去面对旷日持久的索赔”。 精打细算并不是伯克希尔旗下保险类子公司所独有的特质，而是所有的子公司都普遍存在。伯克希尔旗下还有许多子公司，将厉行节约视为其护城河的一部分，包括：内布拉斯加家具城、威利家居和其他家具连锁店，以及伯克希尔最大的10家子公司中的肖氏工业、鲜果布衣和伊斯卡。也并非只有伯克希尔旗下的保险公司才如此求真务实，这种特质在伯克希尔中无处不在。 5，声誉 无论是克莱顿房屋，还是乔丹家具；无论是摩尔公司，还是佳斯迈威，投资于声誉的价值显然已经获得了不菲的回报。但要保持这样的诚信并不容易。虽然人们常常说，他们想要今天佳斯迈威做出承诺——清洁的生态环境和安全的工作场所，但他们并不总是愿意为此付费。如果消费者愿意付费，所有的企业都会很乐意选择道德高地，并将成本转嫁给消费者。但企业面临着来自现实的挑战，它要同时考虑保护客户、关爱员工、环保达标，并且还要回报股东。对于家族企业而言，声誉至关重要，优良家风和金字招牌等无形资产会创造巨大的经济回报。 6，慷慨 许多向伯克希尔出售公司的家族，比如乔丹家具的泰特曼兄弟，以及布里奇家族，都会让员工参与分红。当沃尔夫和托明这样对待明星家具的员工时，巴菲特写道：“我们喜欢与这样的人成为合作伙伴。”在小巴尼特也这样做之后，巴菲特表示：“如果一个人表现得如此慷慨，你会知道，作为买家，你一定不会吃亏。” 像与员工共享、慷慨、公平这样的无形资产，把家族企业紧紧地团结在一起。这种家族作风和声誉，除了能够给软实力加分以外，还有助于家族企业持久繁荣发展。如果创始人离世，第二代的兄弟姐妹就会接棒，第三代的表亲也会一起经营。伯克希尔寻找那些重视优良品质的家族企业，并赋予他们管理上的自主权和经营上的持续性。双方给彼此的回报是一家传承数代的家族企业。 本-布里奇珠宝公司已经传至家族第五代了，与本杰明-摩尔涂料公司、范奇海默兄弟公司等第四代家族企业以及许多第三代家族企业相比，本-布里奇珠宝公司目前仍保持着伯克希尔子公司的传承纪录。对于家族企业来说，传承财富并不容易；对于家族成员来说，他们接受的无形价值越多，得到的经济回报就越大。伯克希尔的企业文化对这类企业极具吸引力，反过来又促进了这些企业的经营发展。 7，自我驱动的创业精神 伯克希尔的企业文化充满创业精神。伯克希尔的经理人天性积极主动，提倡实践、创新和坚忍不拔的文化。就像霍雷肖·阿尔杰小说中的主人公一样，白手起家、把夫妻店变成数百万美元的生意。巴菲特作为并购领域典型的企业家，为众人树立了榜样，他坚持不懈地抓住机会，将一家濒临倒闭的纺织公司转变为一家巨型企业集团。创业精神和伯克希尔的另一项特质相辅相成，这项特质在顶点砖材建立配送中心、冰雪皇后授权特许加盟商等商业模式中体现得淋漓尽致。 8，自主经营权 在有关本书写作的书信往来和采访中，伯克希尔旗下子公司的CEO们强调了他们对伯克希尔经营自主权的重视，这对大公司和小公司都大有裨益。例如，克莱顿房屋公司的凯文·克莱顿解释说，公司对待自己的业务团队是放权的。每个团队（制造、零售、金融、保险、拖车）都是独立的。克莱顿解释说，这创造了长期的经济价值。[插图]克莱顿房屋还采用90/10法则：初级经理应该做出90%的决定，而高级经理只负责协调做出10%的决定。这10%的决定，通常涉及不寻常的风险、需要特殊技能或超出初级经理的专业能力。 在一次采访时，伯克希尔旗下子公司布鲁克斯跑鞋的CEO吉姆·韦伯表示，他的商业生涯中，从未有过如此大的自主权，也从未感到如此强烈的责任感和使命感。韦伯得出的经验是：给予企业管理者信任和信心，可能是达成预期结果最有效的途径。 对伯克希尔经营自主权的价值，路博润的詹姆斯·汉布里克表示赞同，并就如何让它发挥作用提供了一些见解。汉布里克给巴菲特写了一份季度报告。除非报告中有什么重大事件，否则汉布里克不会收到回复。这份报告涵盖了路博润的运营和汉布里克的活动，汉布里克一直在与这家跨国公司的7500名员工，以及无数的投资者保持联系。提供季度报告意味着，当汉布里克看到一个需要批准的机会时，他可以在几分钟内总结并获得巴菲特的批准，而不需要做背景审查。对于那些像路博润这样寻求收购机会的伯克希尔子公司来说，这种方式特别有价值 9，基于合理，价值的收购 对伯克希尔来说，收购子公司的经济价值随着其数量和规模的增加而增加。这些子公司是伯克希尔配置大量资本的工具和载体。例如，在2012年和2013年，伯克希尔的子公司每年都进行了超过二十宗收购，交易价格从不到200万美元到超过10亿美元不等。2012年的总交易金额为23亿美元，2013年的总交易金额为31亿美元。在中美能源公司（现为伯克希尔-哈撒韦能源公司）的案例中，我们能明显看出，伯克希尔是如何通过一家子公司寻找到在单笔交易中部署大量资金的投资机会的。在伯克希尔收购伯灵顿北方圣达菲铁路公司的交易中，这种机会产生的无形价值显得更为重要 10，本分，能力圈 在伯克希尔，经济价值来自于对自己“能力圈”的坚守，以及偏好相对容易理解的业务。把注意力集中在基础产业，专注于自己最擅长的领域，维持简单的资本结构，比涉足五花八门的行业，从事冒险的业务和大量举债，承担的风险要更小。 11，永续经营（好的商业模式） 公司经历过股东的轮番变换，或与激进的金融家周旋，或承受过破产的阵痛。事实证明，它们具有持久的商业模式。伯克希尔并没有特意去寻找具有这些特征的企业。但是话说回来，那些经受住了这些严峻考验的公司，比如鲜果布衣和佳斯迈威，证明了它们的韧性。这些企业的所有者和管理者都非常珍视伯克希尔提供的永久家园。事实上，伯克希尔的每一家子公司都非常看重这一点。 伯克希尔不会收购那些亏损的公司，因为扭亏为盈往往是一项艰巨的任务，还涉及改变企业文化。盖可保险1976年曾濒临破产又起死回生，对此巴菲特曾说：“当一位声誉卓著的管理者试图拯救一家经济状况糟糕的企业时，通常企业糟糕的声誉并不会改变。”[插图]当然，这并不是说困境反转型企业就应该被抛弃。一些困境反转型企业的管理者已经取得了巨大的成功，其中的翘楚就是伯克希尔子公司玛蒙集团的杰伊·普里茨克和罗伯特·普里茨克。 12，收购和资金的获得方式 每家公司都是独一无二的，伯克希尔和玛蒙集团也有重要的不同之处。例如，在收购方面，普里茨克家族有时候会利用玛蒙集团开展敌意收购，但在伯克希尔，这种情况绝不会发生。我们可以看看一些案例，比如伯克希尔作为白衣骑士，从伊万·博斯基的手里拯救了斯科特-费泽公司。在20世纪80年代，恶意收购处于全盛期，伯克希尔为一些公司提供了应对恶意收购的保护，充当了白衣骑士的角色。 玛蒙集团有时会参与对目标公司的竞价，伯克希尔通常会避免这种做法。例如，1995年，在竞购亚洲特种钢铁制造商阿特拉斯钢铁时，玛蒙集团中标胜出。不过，在参与竞拍的时候，罗伯特·普里茨克强调了玛蒙集团和伯克希尔的共同之处：“我们通常是长期投资。我们不只是买卖公司。”还有一点，普里茨克家族会投资困境反转型企业，而伯克希尔没有。罗伯特拥有工业工程技术背景，从运营的角度来看，这种方法是明智的，而杰伊精通财务，可以确保相关的盈利能力。伯克希尔一直避免投资困境反转型企业，因为这超出了巴菲特的能力圈。巴菲特强调，很少有人具有这种“挽狂澜于既倒”的能力，普里茨克家族属于特例。 至于投资者关系，玛蒙集团是一家私有企业，完全由普里茨克家族所有，而伯克希尔是一家上市公司。如果伯克希尔也是一家私有企业，那么玛蒙集团的先例，将是预测后巴菲特时代的伯克希尔的决定性依据。虽然过去发生的事并不能完全用以推断将来可能发生的事，但玛蒙集团之所以能够永续经营，正是得益于其文化特质。尽管玛蒙集团的股权结构已从私人持有转变为上市公司的子公司，也不影响这一点结论。 即便如此，后普里茨克时代的玛蒙集团，还是为后巴菲特时代的伯克希尔-哈撒韦提供了一个潜在的模板。在后普里茨克时代，尼科尔斯和普塔克做出了一些渐进式的改变。如今的玛蒙集团拥有少量独立经营的子公司，并划分为11个事业群。这样的架构更方便新的领导层实施管理，并有助于自身专注于收购和其他增长战略。虽然伯克希尔没有实施类似的管理，但它有这样一张组织结构的蓝图，巴菲特在伯克希尔年度报告中介绍过这些子公司：①保险；②金融；③受监管/资本密集型业务；④制造业、零售业和服务业。玛蒙集团还为希望委派后台工作的子公司提供内部专业服务公司，负责集中处理会计、预算、财务、法律和人力资源事务。伯克希尔赋予每家子公司自主运营的权限，不过它有一套中央会计和审计系统，可以复制玛蒙集团的做法，给子公司提供其他职能服务。 最后，玛蒙集团的收购资金主要源于其产业公司的留存收益，并再投资于其他的产业公司。相比之下，伯克希尔从保险业务中获得了收入，并将其大量的浮存金投资于全资子公司以及一些上市公司和私人公司的少数股权。虽然伯克希尔的一些投资组合不能像其全资子公司那样去定义伯克希尔的文化，但它们阐明了企业文化的概念，有助于我们理解伯克希尔的文化。下一章将探讨伯克希尔投资组合中一些更具启发性的投资。 13，企业文化与个人 除了间接展示伯克希尔的文化外，其投资组合中具有代表性的公司也展示出文化超越个人的力量。无论是《华盛顿邮报》的凯瑟琳·格雷厄姆、沃尔玛的山姆·沃尔顿，还是美国石膏公司的休厄尔·埃弗里，这些令人敬畏的人物都在他们的公司留下了不可磨灭的印记。然而，CEO来来去去，企业文化却经久不衰：在过去的12年里，宝洁公司换过12位CEO，却始终保持着以品牌为中心的一贯文化，而至少有一位CEO——德克·耶格尔发现，这种文化拒绝改变。在过去的13年里，可口可乐换了4位CEO，但它依然保留着早期领导人熟悉的底色（尽管传奇人物罗伯托·戈伊苏埃塔在任期间也留下了自己的印记）。戈伊苏埃塔，和吉列、亨氏等多家公司的历任CEO，以及《华盛顿邮报》的凯瑟琳和沃尔玛的沃尔顿的继任者们，都在提醒我们注意一个事实——很少有商业领袖对自己的公司而言是不可或缺的。 伯克希尔的股票投资组合，可以被视为一家与路博润、玛蒙集团、麦克莱恩、盖可保险、通用再保险、伯克希尔-哈撒韦能源公司或伯灵顿北方圣达菲铁路公司类似的业务单位。对于投资的决策者而言，它们具有同等的重要性。从历史上看，直到2010年，一直是巴菲特和路易斯·辛普森共同负责盖可保险的投资组合业务。2010年以后，伯克希尔又增加了两位子投资组合的管理者——托德·库姆斯和泰德·韦施勒，他们的投资对象包括医疗设备制造商DaVita保健合作公司和卫星电视提供商DirecTV。巴菲特盛赞托德和泰德这对投资界的“双子星”，称他们是“正直的典范，在投资组合管理之外的许多方面对伯克希尔都做出过巨大贡献，而且他们的价值观和公司文化非常契合”。截至目前，投资组合部门的运作，既重申了伯克希尔文化的独特性，也表明了伯克希尔经营的持久性。 14，继任者 伯克希尔的继任计划旨在确保公司的永续经营。通过让优秀的管理者担任以往由巴菲特独力担任的各种角色，可以让继承者顺利接班。巴菲特的遗产计划设计了一个漫长的过渡期，巴菲特作为伯克希尔控股股东的影响力将逐渐减弱。在这一过渡期前后，伯克希尔的一群忠实股东会把自己看作公司的合伙人，他们将为公司的永续经营做出贡献。伯克希尔凝聚着巴菲特一生的心血，注定会长长久久。 15，效仿优秀与适合自己 伯克希尔的收购模式、不干涉的管理方式、缺乏非财务方面的集中报告，以及去中心化结构，有时会造成问题。记住这些挑战，扬长避短，将有助于伯克希尔的长治久安。想学习伯克希尔运作模式的局外人，也应当根据自己的实际情况适当进行调整，而不是盲目模仿，东施效颦。 16，价值观带来永恒的价值 巴菲特经常说，在玩扑克的时候，如果你不知道谁是菜鸟，那么你就是了。伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。
巴菲特经常说，在玩扑克的时候，如果你不知道谁是菜鸟，那么你就是了。伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。 道德规范往往比法律规定更为严格。法律规定了最低限度的要求，公司则可以自由地提高标准。 最伟大的机构……会选择非常值得信任的人，机构非常信任他们……如果你被信任，如果你值得信任，那么你会被尊重，最好的合规文化存在于那些有这种信任态度的企业。（一些企业）有最大的合规部门，比如华尔街，丑闻却最多。因此，仅仅通过扩充合规部门来自动改善员工行为，并不是那么简单的事情。普遍的信任文化是有效的。伯克希尔过去没有因为信任文化而出现很多丑闻，我也不认为将来会出现。 优秀的企业三要素：护城河、德才兼备的管理层，合理的价格。但有时候了解企业神秘的细节远没有掌握行业的经济特征和公司的行业地位重要。 1965年·巴菲特控制伯克希尔 1967年·巴菲特买入国民赔偿保险公司 1969年·巴菲特解散合伙基金 1972年·巴菲特收购喜诗糖果 1973年·巴菲特开始买入华盛顿邮报 1974年·道琼斯工业指数大跌27.6% 1977年·巴菲特收购布法罗晚报 1983年·巴菲特收购内布拉斯加家具城 1985年·巴菲特永久关闭紡织业务 1987年·美股“黑色星期一” 1988年·巴菲特开始买入可口可乐 1993年·巴菲特收购德克斯特鞋业 1995年·巴菲特买下盖可保险剩余49%股份 2000年·巴菲特收购中美能源76%股份 2003年·巴菲特收购克莱顿房屋公司 2006年·巴菲特收购伊斯卡80%股份 2008年·全球金融危机，标普500指数姊37% 2011年·巴菲特收购韦斯科金融剩余20%股份 2016年·巴菲特首次买入苹果 2020年·巴菲特90岁生日 2022年·伯克希尔A股股价首次触及50万美元
《超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来》，劳伦斯·A.坎宁安 一些简单的思考 1、喜诗很好，是家庭、情侣之间的高端送礼佳品；喜诗也有不足，口感（没有查理说的像可口可乐一样形成的条件反射作用，在中国，你吃过或知道的是大白兔、徐福记或者舶来品德芙🍫）和空间限制（即使在美国本土，东西海岸的专营店及销售额也分布不均，更谈不上像可口可乐或吉列那样在全球提供品质一致的产品和服务了）是天然的障碍。 2、他们认为你应该这样，他们认为你应该那样，总之，他们有他们认为“应该”有的样子？ 然而，你竟然不是这样，一定是哪里不对？ 所以，当你认真的时候，他们会理所应当地认为你在开玩笑。哦，他们可没时间关注你真正关注的东西（拥有诚实、正直品格，德行兼备的管理层），只把它（溢价收购，西科金融和圣巴巴拉金融合并意向前每股18美元，合并未遂跌至11美元，最终报价15美元，以17美元的合理价格推动西科金融的收购工作）当作一个小把戏。 时间终将证明，谁才是随涨潮而上升的鸭子和退潮后裸泳的人。 3、初读完《超越巴菲特的伯克希尔》，印象最深的是巴菲特的这句话——不要做出自己不希望出现在报纸头版的行为。时刻提醒我，《穷查理宝典》中温蒂·芒格和比尔·格罗斯对芒格的评价——诚实是最好的策略。 4、书中写了《吉列公司：无与伦比的竞争优势》，推荐阅读公号《投脑煎蛋》发表的文章“伯克希尔经典投资案例|吉列剃刀的百年商业故事”。 5、伯克希尔和巴菲特35笔交易的分布： - 卖家自荐 1/3 - 企业家朋友推荐 1/4 - 亲友推荐 1/5 - 伯克希尔直联 1/10 - 熟人推荐约 1/12 - 经纪人 1/35 ～ 在并购市场上，公司通常会聘请投资银行和其他中介机构进行交易撮合。巴菲特倾向于避免这样做。事实上，伯克希尔通常不会主动发起并购，而是对卖方的提议做出回应。以下是35笔交易的来源，这些交易的信息出现在伯克希尔的公开披露文件里。其中，11笔交易是由卖家主动跟伯克希尔取得联系；9笔交易是巴菲特现在的商界好友跟巴菲特接洽的；7笔交易是亲朋好友联系了巴菲特；4笔交易是伯克希尔直接联系了卖方；3笔交易是经由陌生人或熟人安排的；1笔交易来自伯克希尔聘请的经纪人，那就是索科尔聘请花旗收购路博润的那笔非同寻常的交易。
巴菲特领导下的伯克希尔，从50多年前一家注定倒闭的小纺织厂，成长为富可敌国的超级企业联合体。当下，伯克希尔家族包括至少425家运营子公司、75个业务部门、25家分支机构和25个业务单元。除了这些实体之外，至少还有50家壳公司及众多附属公司、合资企业和工厂。总计近600个业务单元。普通人也能从书中描写的巴菲特身上学到很多东西，特别是看到巴菲特将一家苦苦挣扎的纺织品公司变成永远遗产的过程，无人不佩服。 打个比喻：如果伯克希尔是一个国家，公司营收是GDP，其2022年营收超过3000亿美元，可列入全球前50大的经济体了。 做自我驱动之一。世界上有三类人：第一类人是“火柴”，他们自己就会点燃热情，属于“自我驱动型”；第二类人则是“木头”，虽然不会自燃，但是有火就能点燃，属于“他人驱动型”；而第三类人是“石头”，即便是费尽心力，也捂不热、点不燃，属“无法驱动型”。大多数企业家和创业者都怀揣梦想，不甘平庸。毫无疑问，他们属于“自我驱动型”人格。 声誉是最宝贵的资产之一。巴菲特说过：建立良好的声誉需要20年时间，毁掉它则只需要5分钟。巴菲特并不是危言耸听，他非常清楚，声誉才是最宝贵的资产。伯克希尔旗下的子公司，大多数把声誉看得比金钱更为重要。 以坦诚赢天下。巴菲特赢得“众人爱”的原因之一就是待人坦诚。一方面，巴菲特将自己多年来的投资心法毫无保留地分享给大家，知无不言，言无不尽；另一方面，巴菲特从来不试图为自己的投资失误做任何掩饰或者辩护，反而一再声称自己一定会有出错的时候。当你真诚待人的时候，他人也会报之以真诚。 努力做个德才兼备的好人，秉承正确的价值观会创造出永恒的价值。巴菲特是伯克希尔的灵魂，但并不是伯克希尔唯一的护城河，伯克希尔最重要的护城河是以其价值观为核心形成的伯克希尔文化。 巴菲特卓越的投资能力，很大程度上得益于其高超的资本配置水平。巴菲特进行资本配置的主要手段包括：①如果公司具有成长空间，可以容纳更多资本，则投入利润开展再投资；②如果公司无法容纳更多资本，则将利润以分红的形式返还总部，由总部再去收购或投资其他企业；③偿还债务，改善资本结构；④如果股价明显低于内在价值，则实施回购。还有一种情况，当没有合适的投资机会时，发放股息给股东，但巴菲特很少这样操作。 招聘注重人品。巴菲特曾经说过：招聘时应该看重三项品质，刚正不阿、富有智慧、充满活力。如果不具备第一项品质，那么另外两项品质就会害了你。 企业文化是伯克希尔的护城河。伯克希尔的护城河究竟是什么呢？答案是：伯克希尔独特的企业文化。在过去50年，伯克希尔收购的一批形形色色、令人眼花缭乱的全资子公司，被一套独特的核心价值观聚拢在一起，造就了一种与众不同的企业文化，这才是伯克希尔的护城河。 所罗门危机。所罗门公司采取了众多防御性措施，比如，回购米诺克对所罗门公司的持股，还比如，古特弗罗因德恳求伯克希尔担任所罗门公司的“白衣护卫”。巴菲特提出了条件：所罗门公司向伯克希尔发行9%票面利率的优先股，允许伯克希尔转换为普通股，或者从1995年到1999年，所罗门每年以1/5的比例赎回。作为交易条件，这些优先股不能整体出售给第三方。此外，伯克希尔在进行任何出售之前，所罗门公司有权优先回购。伯克希尔还同意，至少在7年内，不会购买超过20%的所罗门公司股票。 巴菲特也做过错误决定。1993年，伯克希尔以价值4.43亿美元的伯克希尔股票作为对价，收购了德克斯特鞋业公司。这笔收购具有伯克希尔其他早期收购表现出来的积极特质：一家类似于喜诗糖果的创业家族，一种类似于韦斯科金融的预算意识，以及稳固的品牌、销售和客户关系。但德克斯特鞋业有一项潜在的负面特质，这项特质与伯克希尔-哈撒韦的纺织业务相同，在美国的制造工厂，其耗费的成本是在中国的10倍。最终，竞争对手将以十分之一的成本，生产出和德克斯特鞋业一样优质的鞋。到2007年巴菲特承认，收购德克斯特鞋业是他做过的最糟糕的一笔交易。
读完了冠亚先生的最新一本译作，在本书中我感受到商业之外的温度，可以说这是一本有温度的商业投资书籍。 本书探讨的话题正是一直以来围绕着巴菲特和伯克希尔的经典问题：在后巴菲特时代的伯克希尔将何去何从？我在2021年首次接触巴菲特致股东信时曾想过这个问题——伯克希尔会不会在巴菲特离开后出现类似“树倒猢狲散”的局面？在本书的最后部分有所提及，我认为作者坎宁安教授虽然是巴菲特和伯克希尔的铁粉，但叙述还是客观公正的。主要的平衡点在于伯克希尔股东中的短期活跃分子和传统股东间的博弈。也是有理有据地推测了可能出现的局面，不过，这一切都在完全可控的范围内。 本书中，自己还有一大收获就是明白了今天被称为“股神”的巴菲特，实际上是一位货真价值的企业家。我们熟知他在二级市场上的持股，只不过是作为企业家进行的合理资本配置而已。伯克希尔旗下的股票投资组合占比不到1/5，哪怕是亏了，对企业整体影响也完全可控，何况他老爷子的眼光如此精准，靠投资二级市场起家，而又跳脱出来，所以“股神”并非巴菲特的主要身份。 书中详细介绍了伯克希尔的企业文化应该是由旗下的全资子公司所承载，这也是巴菲特最令人羡慕的原因，市场下跌时，他不仅“有胆”，更有钱。伯克希尔并购的全资子公司为巴菲特在熊市中提供了源源不断的现金流，让巴菲特随时可以“逮捕大象”。或许这也是巴菲特关注伯克希尔的运营利润的原因，因为股票市场的价格不受控制，故而专注于自己能够控制的事情。 坚持长期主义，就像伯克希尔企业文化中很重要的一条：永续经营。本书结尾，提及了关于工作与生活，讲到了B夫人、克里斯托弗、赫尔兹伯格、克莱顿、沃森这些优秀的企业经理人完全不同的生活与工作方式，展现伯克希尔企业文化的多样性，这也是让我觉得很温暖的地方。
应该定位为介绍伯克希尔哈撒韦的子公司的历程的书，讲述了每家子公司的一些特点和共性之处！ 任何东西都可以改变，唯独: 文化价值观能够穿越时间基业长青！ 这也是《基业长青》书中传达的思想，随着阅历增加也越来越认同这个观点，无论放在个人还是企业的发展来说都是如此。 而之所以巴菲特能够与无比多的企业发生联系，一定是其拥有一套选择标准和原则，以及高度的授权自由。否则任何人都不可能有如此大的时间和精力去管到每一处。 这也就引出每个人眼光格局的概念: 不要希望自己掌控所有，而只有抓住核心的逻辑原理原则和道，在投资中可以说是企业文化的深度认知，选择对了然后就放心交给他们自己管自己，才是说人性顺大道的方法！ 而对于巴菲特就是: 选择对的人和对的企业文化。 由此你会收获他们带来的发展，这就是投资的核心。否则，错误的人和文化，注定是失败的投资，因为底层错误必然不会有好的结果。 伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。
四星 这本书名叫做《超越巴菲特的伯克希尔》，围绕着假如巴菲特不在了，伯克希尔这家公司还能不能基业长青来分析。 主要抽丝剥茧的归纳了伯克希尔的企业文化，简化成了一些基本原则： 1、要精打细算，善于将成本最小化； 2、要将利润投资于有前途的业务，避免向再投资回报率不高的业务增加投入； 3、管理层要敢于开拓进取； 4、要坚持自己的主业，不要盲目多元化； 5、要给予伙伴充分的自主权； 6、要珍惜声誉，传承好的价值观； 7、要坚持长期主义； 8、要坚守诚信为本； 把具有这些基本原则的公司假象成一个人，那么这个公司可能就是巴菲特，但是这个公司假想出来的巴菲特，有真正巴菲特的知识、经验和阅历吗?我觉得大概率不能。
人们都称巴菲特为“股神”，赞誉其股票投资水平高。早期做合伙公司时，巴菲特确实是以二级市场股票投资为主，且取得了骄人的业绩。但在60年代末的大牛市中，因为再也找不到低估可投资的标的，巴菲特毅然决然地解散了合伙公司，走上了以伯克希尔哈撒韦为平台，利用保险公司的浮存金和子公司的利润产生的现金流，不停的进行企业并购的扩张之路。尤其是最近二三十年，随着资金量越来越多，并购的规模越来越大，二级市场的股票投资在伯克希尔哈撒韦的资产组合中的比例越来越低，最近这一比例已降低至20%以下。 因此说早期巴菲特是股神还算恰当的话，中后期的巴菲特更像是一位并购企业家，在企业并购、整合和企业集团管理方面的功力愈加炉火纯青，造就了伯克希尔哈撒韦股价年化增长20%的奇迹。 这本书的作者坎宁安教授被称为伯克希尔哈撒韦的“御用编辑”，他出版的《巴菲特致股东的信》，已成为研究巴菲特投资和企业管理的经典之作。这本《超越巴菲特的伯克希尔》，则深入研究了伯克希尔哈撒韦在企业并购和集团管理方面的成功经验，提出了伯克希尔哈撒韦及其子公司独有的企业文化是保证公司在巴菲特之后依然能够继续发展延续的法宝。 这些文化特质被坎宁安教授总结为伯克希尔Berkshire的"藏头诗”： Budget conscious：精打细算 Earnest：真诚友善 Reputation：珍惜声誉 Kinship：重视家风 Self-Starters：自我驱动 Hands Off：充分放权 Investor Savvy：智慧投资 Rudimentary：恪守本分 Eternal：永续经营 芒格老先生去年已经离世，巴菲特也在今年的股东大会上宣布了接班人，伯克希尔哈撒韦将无可避免的走向“后巴菲特时代”。但是如坎宁安教授总结，伯克希尔哈撒韦如果能一直秉承这些巴菲特历经50年创造出来的企业文化和管理方式，相信公司还会有美好的前景。
本书的作者是巴菲特的御用编辑，也是《巴菲特致股东的信》的作者。本书的译者是一位基金经理王冠亚，有其他几本关于巴菲特的译作。文章读起来非常舒服，没有特别拗口或者难于理解的专业术语，译者作为一位金融圈内人士且有深厚的英文功底，翻译的文字让人读起来感觉一切都是那么自然流畅。 虽然以前读过不少关于巴菲特和芒格的书籍，但更多的是关于他们的投资理念和投资史。关于巴菲特和芒格收购伯克希尔之后，尤其是在二十世纪末二十一世纪初开始的大规模的股权投资，我并没有读过相关的书籍，本书自然是一本很不错的关于此参考读物。 作者从这些被收购的企业特效中抽丝剥茧，总结和提炼了伯克希尔的护城河是其卓越的企业文化，比如精打细算、真诚友善、珍视声誉、重视家风、自我驱动、充分放权、智慧投资、恪守本分和永续经营。作者以这些特征为章节名，分别介绍了伯克希尔收购的公司，包括斯科特·费泽公司、范奇海默兄弟公司、德克斯特鞋业、伊斯卡、盖可保险、国民赔偿保险公司、通用再保险、克莱顿房屋公司、乔丹家具、本杰明·摩尔涂料公司、佳斯迈威、内布拉斯加家具城、威利家居、明星家具、赫尔兹伯格珠宝、本-布里奇珠宝、飞安公司、利捷航空、伽蓝服装公司、贾斯廷、顶点砖材、冰雪皇后、宠厨、路博润公司、麦克莱恩、迈铁公司、伯克希尔·哈撒韦能源公司、伯灵顿北方圣达菲铁路公司、肖氏工业集团、鲜果布衣、布鲁克斯、森林河房车、东方贸易公司、CTB国际公司、CORT商业服务公司、创科集团、玛蒙集团、华盛顿邮报、吉利公司、可口可乐、沃尔玛、USG公司、亨氏公司等。 关于这些公司，作者都是进行了导读类的介绍，包括哪年由哪些人创立，经过怎样的坎坷后又复苏，再经由不同的领导人，最后来到伯克希尔的怀抱。若是想进一步了解每家公司的细节以及收购的详情，可以再去看更多相关的资料。从我个人的角度和阅读体验，对本书强烈推荐！
巴菲特一个划时代的人物，一个图腾般的人物，他不是神，但他的成就无限接近于神，很多投资者都津津乐道于他的伯克希尔哈撒韦，以及它那遥不可及的股价，可能很多人关注的都是巴菲特的投资持仓，但会忽视他的伯克希尔哈撒韦到底是个怎样的公司？巴菲特又是如何将一个濒临倒闭的纺织厂变成了现如今投资帝国的呢？ 伯克希尔旗下控股的保险，能源，零售，化工……又都是怎样的企业呢？伯克希尔又有怎样的企业文化呢？带着问题翻开本书去寻找答案！ 最终我们发现伯克希尔在巴菲特芒格的重建之后，已经形成了一个闭环！而这个闭环的起点就巴菲特的举世无双的商业慧眼！但当巴菲特离开的时候，我们希望伯克希尔这艘投资般母依然可以继续航行着！
阅读本书我得到的收获有二： 一是了解了很多伯克希尔旗下子公司的具体信息，这是对巴菲特致股东信和巴菲特股东大会问答的有力补充； 二是明白了好的企业文化对企业真的很重要，越愿意长期持有企业的投资者，越应该关注该公司的企业文化。
企业文化与价值观： 家族企业的传承困难，但价值观的稳定性和持久性至关重要。 伯克希尔的企业文化包括勤俭节约、自我驱动、充分放权等特质。 企业文化由高层定调，并通过日常决策和应对挑战的方式渗透到整个组织。 投资哲学与管理： 巴菲特的投资哲学强调市场价格低于账面价值的公司。 芒格建议以合理价格购买优质企业，采用定性投资方法。 伯克希尔的管理哲学着重于成本控制和效率。 声誉与承诺： 声誉是宝贵的资产，需要长期建立，可能在短时间内被破坏。 保险业的成功取决于抵御灾难的能力，承诺的好坏取决于人或机构。 长期视角与永续经营： 伯克希尔追求长期经济价值而非短期利润。 家族企业的经营需要考虑传承财富和无形价值。 企业文化对家族企业的吸引力极大。 自我驱动与创新： 伯克希尔的企业家专注于企业内部的创新。 公司鼓励专注于自己最擅长的业务。 充分放权与信任： 伯克希尔倾向于让子公司独立运营，减少监督。 信任文化是伯克希尔成功的关键。 智慧投资与收购： 收购时支付溢价需谨慎，避免价值毁灭。 伯克希尔的收购标准青睐容易理解的企业。 永续经营理念： 伯克希尔的长期成功依赖于简单、基本的业务坚守。
还是不错，讲了老巴投资的很多企业。 自己读下来，有点功利性。有几个疑问，觉得伯克希尔的管理难度越到后期可能越大？ 1.规模增加，不可避免的现金流过多。 规模越大，资本配置越难，资本配置效率下降。这最终的结果就是资本收益率的下降吧？从老巴近几年开始回购股票就可以充分的说明这类问题，增速就不可避免的放缓了。 2.收购的公司增加，越难协同管理 以老巴的思想来看，他在公司不犯原则性错误时不会干预。但是若公司数量越来越多，不可避免的需要干预，以防公司犯大错。 对于老巴来说可能没什么难的，但对于后继者而言，或许难度不低。 暂时想到这俩风险，或许brk最终随着规模变大，也会越来越指数化。 🌟伯克希尔的护城河： 一、分公司管理理念 1.良好的公司管理运用理念。 *多余资本收归总部进行分配 *长期考核 *传递核心思想：正直、诚实等 *根除错误行为 2.价值投资理念 *伯克希尔有一个原则，就是只收购那些拥有理想高管的公司，以避免不得不插手管理层的人事变动。 * 最重要的是，伯克希尔会寻找那些具有长期经济价值的业务，并愿意为它们支付合理的价格。（关闭纺织业务的痛苦经历，让巴菲特下定决心要投身那些可以持久经营的业务） *收购后超长期持有 三、世界最强投资人 老巴的资本配置能力，不需要多言。
作为一个实打实的门外汉，打开这本书，我只为了找到一个我想得到，能得到的礼物，里面有很多专业经济学术语，有很多数据和表格，对于这些我只能走马观花，但这本书依旧带给了我一些好的阅读体验，开卷有益。 我想这本书通篇都渗透着一个词:和而不同。尽管不同的子公司的背景经营历程不同，家族家风文化不同，经营的侧重领域，受众，模式和商品特色等等都不同，但是巴菲特领导下的伯克希尔却能够将他们汇聚成一股团结的力量。没有过度强迫子公司转型，很多时候他都选择让子公司沿用原本就合理且可运行的经营模式，没有过度干预和改革公司内部事物，没有去过度去消耗子公司的人力和资源，充分放权，在一定范围内自由发展。 这本书让我眼睛一亮的地方还有它提到了价值观的价值。我想每一个能够运行长远的老字号，一个体量足够大的企业集团，一定有高于利益的宗旨。巴克希尔收购这些子公司就好像一个人在招呼一群志同道合的朋友一起建造一个摩天大厦，有人负责钢筋水泥，有人负责图纸设计，有人监工建造，分工不同，但目的相同。个体与个体之间，个体与群体之间，群体与群体之间就好像是一股股力，相反方向会抵消，相同方向会消耗，只有目标一致，价值观一直，才能和平共处，相互协商合作。
流水账，没有深刻挖掘为什么会收购。巴菲特不是一个二级交易者，更像是一个收购者。从不主动出价，就表示其一定要在谈判中占据主动权。我们看到的是巴菲特投资的成功，说句实在话，文中看不到投资回报的分析，两个报业现在还能挣钱吗？这些都不讲，怎么能说是一个比较好的投资组合呢？
《 超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来 》 2024.5.26 本书强调企业文化，可谓正本清源。 价值观带来永恒的价值 那些理性、节约、自我驱动、珍惜声誉、精打细算、待人真诚、诚信、重视荣誉终将发光发热。 1，原则 在巴菲特和芒格最初的合作中，他们结下了维系终身的友谊，并形成了有助于定义伯克希尔的原则。巴菲特和芒格的交易，表明了支付的价格与交换的价值之间的差异：他们为喜诗糖果支付了便宜的价格，同时用永续经营作为对卖家的补偿；他们以诚信为名，为韦斯科金融支付了昂贵的价格。由于对韦斯科金融支付了过高的价格，没有对《布法罗新闻报》进行尽职调查，他们被怀疑为垄断者。巴菲特和芒格早期的交易表明，尽管要付出代价，但他们愿意打破常规。巴菲特在所罗门兄弟公司扮演的角色，进一步体现了伯克希尔诚信文化的重要性。 美国证券交易委员会对韦斯科金融的调查，让巴菲特和芒格意识到简化事情的重要性。巴菲特和芒格澄清了他们之间的关系，并精简了公司组织架构。巴菲特和芒格将子公司整合到伯克希尔中，使其成为各项业务经营的主要企业实体。与此同时，伯克希尔任命巴菲特为董事长兼CEO，任命芒格为副董事长。最终，巴菲特成为伯克希尔的化身，主导投资收购，以及塑造企业文化，芒格则扮演了德尔斐式的顾问角色。[插图]1999年，也就是他们共同创业几十年后，巴菲特在解释各自的角色时说：“芒格比我更加兴趣广泛。他对伯克希尔的热情不像我，这不是他的孩子。”[插图]芒格表示同意：“巴菲特把全身心的热情都投入到了伯克希尔。” 2，兼收并蓄的多元化 伯克希尔的大量子公司（包括范奇海默兄弟公司、斯科特-费泽、德克斯特鞋业、布朗鞋业、伊斯卡、喜诗糖果、韦斯科金融和《布法罗新闻报》），从销售的产品到赚取的利润，以及进入伯克希尔集团的独特路径，它们几乎在每个方面都存在差异。然而，正如我们对这些子公司的调研所表明的那样，有一条共同的主线贯穿其中。但是，考虑到伯克希尔的规模及其企业家族的复杂性，还需要对子公司进行更多的挖掘，让伯克希尔的文化能够兼收并蓄。同时，还要找出命题的答案：企业文化是如何促进伯克希尔的永续经营的。 3，价值观 商业领袖往往通过推广或示范特定的价值观来建立企业文化。价值观有助于决策，它会激励和吸引志同道合者，并排斥和驱逐三观不合者。价值观很有黏性——它很难发生变化，而且往往经久不衰。价值观传达得越简明，往往就越持久。企业领导者越早挖掘出共同价值观的潜力，企业文化就会变得越有弹性，为领导者提供持久的精神财富。 4，节约 通用再保险、国民赔偿保险公司和盖可保险的商业模式，可以说是大相径庭：盖可保险持久的竞争优势（或者说它的“护城河”）源于它是低成本的保险服务商，能够将几乎所有节省下来的成本让利给客户；通用再保险和国民赔偿保险公司的护城河，则是收取较高价格，提供优质服务。然而，精打细算和求真务实是这三家公司的共同特质，也是伯克希尔旗下数十家小型保险公司的共同特质。 在描述伯克希尔2005年收购医疗事故保险公司——美国医疗保健公司时，巴菲特对这两项特质进行了总结。他说，公司利用了“伯克希尔公司旗下所有的保险公司都拥有的态度优势，即承保纪律高于其他所有目标”。[插图]巴菲特提道，美国医疗保健公司信守承诺，旨在“向医生们保证，他们不会因为承保公司经营上的失败，而去面对旷日持久的索赔”。 精打细算并不是伯克希尔旗下保险类子公司所独有的特质，而是所有的子公司都普遍存在。伯克希尔旗下还有许多子公司，将厉行节约视为其护城河的一部分，包括：内布拉斯加家具城、威利家居和其他家具连锁店，以及伯克希尔最大的10家子公司中的肖氏工业、鲜果布衣和伊斯卡。也并非只有伯克希尔旗下的保险公司才如此求真务实，这种特质在伯克希尔中无处不在。 5，声誉 无论是克莱顿房屋，还是乔丹家具；无论是摩尔公司，还是佳斯迈威，投资于声誉的价值显然已经获得了不菲的回报。但要保持这样的诚信并不容易。虽然人们常常说，他们想要今天佳斯迈威做出承诺——清洁的生态环境和安全的工作场所，但他们并不总是愿意为此付费。如果消费者愿意付费，所有的企业都会很乐意选择道德高地，并将成本转嫁给消费者。但企业面临着来自现实的挑战，它要同时考虑保护客户、关爱员工、环保达标，并且还要回报股东。对于家族企业而言，声誉至关重要，优良家风和金字招牌等无形资产会创造巨大的经济回报。 6，慷慨 许多向伯克希尔出售公司的家族，比如乔丹家具的泰特曼兄弟，以及布里奇家族，都会让员工参与分红。当沃尔夫和托明这样对待明星家具的员工时，巴菲特写道：“我们喜欢与这样的人成为合作伙伴。”在小巴尼特也这样做之后，巴菲特表示：“如果一个人表现得如此慷慨，你会知道，作为买家，你一定不会吃亏。” 像与员工共享、慷慨、公平这样的无形资产，把家族企业紧紧地团结在一起。这种家族作风和声誉，除了能够给软实力加分以外，还有助于家族企业持久繁荣发展。如果创始人离世，第二代的兄弟姐妹就会接棒，第三代的表亲也会一起经营。伯克希尔寻找那些重视优良品质的家族企业，并赋予他们管理上的自主权和经营上的持续性。双方给彼此的回报是一家传承数代的家族企业。 本-布里奇珠宝公司已经传至家族第五代了，与本杰明-摩尔涂料公司、范奇海默兄弟公司等第四代家族企业以及许多第三代家族企业相比，本-布里奇珠宝公司目前仍保持着伯克希尔子公司的传承纪录。对于家族企业来说，传承财富并不容易；对于家族成员来说，他们接受的无形价值越多，得到的经济回报就越大。伯克希尔的企业文化对这类企业极具吸引力，反过来又促进了这些企业的经营发展。 7，自我驱动的创业精神 伯克希尔的企业文化充满创业精神。伯克希尔的经理人天性积极主动，提倡实践、创新和坚忍不拔的文化。就像霍雷肖·阿尔杰小说中的主人公一样，白手起家、把夫妻店变成数百万美元的生意。巴菲特作为并购领域典型的企业家，为众人树立了榜样，他坚持不懈地抓住机会，将一家濒临倒闭的纺织公司转变为一家巨型企业集团。创业精神和伯克希尔的另一项特质相辅相成，这项特质在顶点砖材建立配送中心、冰雪皇后授权特许加盟商等商业模式中体现得淋漓尽致。 8，自主经营权 在有关本书写作的书信往来和采访中，伯克希尔旗下子公司的CEO们强调了他们对伯克希尔经营自主权的重视，这对大公司和小公司都大有裨益。例如，克莱顿房屋公司的凯文·克莱顿解释说，公司对待自己的业务团队是放权的。每个团队（制造、零售、金融、保险、拖车）都是独立的。克莱顿解释说，这创造了长期的经济价值。[插图]克莱顿房屋还采用90/10法则：初级经理应该做出90%的决定，而高级经理只负责协调做出10%的决定。这10%的决定，通常涉及不寻常的风险、需要特殊技能或超出初级经理的专业能力。 在一次采访时，伯克希尔旗下子公司布鲁克斯跑鞋的CEO吉姆·韦伯表示，他的商业生涯中，从未有过如此大的自主权，也从未感到如此强烈的责任感和使命感。韦伯得出的经验是：给予企业管理者信任和信心，可能是达成预期结果最有效的途径。 对伯克希尔经营自主权的价值，路博润的詹姆斯·汉布里克表示赞同，并就如何让它发挥作用提供了一些见解。汉布里克给巴菲特写了一份季度报告。除非报告中有什么重大事件，否则汉布里克不会收到回复。这份报告涵盖了路博润的运营和汉布里克的活动，汉布里克一直在与这家跨国公司的7500名员工，以及无数的投资者保持联系。提供季度报告意味着，当汉布里克看到一个需要批准的机会时，他可以在几分钟内总结并获得巴菲特的批准，而不需要做背景审查。对于那些像路博润这样寻求收购机会的伯克希尔子公司来说，这种方式特别有价值 9，基于合理，价值的收购 对伯克希尔来说，收购子公司的经济价值随着其数量和规模的增加而增加。这些子公司是伯克希尔配置大量资本的工具和载体。例如，在2012年和2013年，伯克希尔的子公司每年都进行了超过二十宗收购，交易价格从不到200万美元到超过10亿美元不等。2012年的总交易金额为23亿美元，2013年的总交易金额为31亿美元。在中美能源公司（现为伯克希尔-哈撒韦能源公司）的案例中，我们能明显看出，伯克希尔是如何通过一家子公司寻找到在单笔交易中部署大量资金的投资机会的。在伯克希尔收购伯灵顿北方圣达菲铁路公司的交易中，这种机会产生的无形价值显得更为重要 10，本分，能力圈 在伯克希尔，经济价值来自于对自己“能力圈”的坚守，以及偏好相对容易理解的业务。把注意力集中在基础产业，专注于自己最擅长的领域，维持简单的资本结构，比涉足五花八门的行业，从事冒险的业务和大量举债，承担的风险要更小。 11，永续经营（好的商业模式） 公司经历过股东的轮番变换，或与激进的金融家周旋，或承受过破产的阵痛。事实证明，它们具有持久的商业模式。伯克希尔并没有特意去寻找具有这些特征的企业。但是话说回来，那些经受住了这些严峻考验的公司，比如鲜果布衣和佳斯迈威，证明了它们的韧性。这些企业的所有者和管理者都非常珍视伯克希尔提供的永久家园。事实上，伯克希尔的每一家子公司都非常看重这一点。 伯克希尔不会收购那些亏损的公司，因为扭亏为盈往往是一项艰巨的任务，还涉及改变企业文化。盖可保险1976年曾濒临破产又起死回生，对此巴菲特曾说：“当一位声誉卓著的管理者试图拯救一家经济状况糟糕的企业时，通常企业糟糕的声誉并不会改变。”[插图]当然，这并不是说困境反转型企业就应该被抛弃。一些困境反转型企业的管理者已经取得了巨大的成功，其中的翘楚就是伯克希尔子公司玛蒙集团的杰伊·普里茨克和罗伯特·普里茨克。 12，收购和资金的获得方式 每家公司都是独一无二的，伯克希尔和玛蒙集团也有重要的不同之处。例如，在收购方面，普里茨克家族有时候会利用玛蒙集团开展敌意收购，但在伯克希尔，这种情况绝不会发生。我们可以看看一些案例，比如伯克希尔作为白衣骑士，从伊万·博斯基的手里拯救了斯科特-费泽公司。在20世纪80年代，恶意收购处于全盛期，伯克希尔为一些公司提供了应对恶意收购的保护，充当了白衣骑士的角色。 玛蒙集团有时会参与对目标公司的竞价，伯克希尔通常会避免这种做法。例如，1995年，在竞购亚洲特种钢铁制造商阿特拉斯钢铁时，玛蒙集团中标胜出。不过，在参与竞拍的时候，罗伯特·普里茨克强调了玛蒙集团和伯克希尔的共同之处：“我们通常是长期投资。我们不只是买卖公司。”还有一点，普里茨克家族会投资困境反转型企业，而伯克希尔没有。罗伯特拥有工业工程技术背景，从运营的角度来看，这种方法是明智的，而杰伊精通财务，可以确保相关的盈利能力。伯克希尔一直避免投资困境反转型企业，因为这超出了巴菲特的能力圈。巴菲特强调，很少有人具有这种“挽狂澜于既倒”的能力，普里茨克家族属于特例。 至于投资者关系，玛蒙集团是一家私有企业，完全由普里茨克家族所有，而伯克希尔是一家上市公司。如果伯克希尔也是一家私有企业，那么玛蒙集团的先例，将是预测后巴菲特时代的伯克希尔的决定性依据。虽然过去发生的事并不能完全用以推断将来可能发生的事，但玛蒙集团之所以能够永续经营，正是得益于其文化特质。尽管玛蒙集团的股权结构已从私人持有转变为上市公司的子公司，也不影响这一点结论。 即便如此，后普里茨克时代的玛蒙集团，还是为后巴菲特时代的伯克希尔-哈撒韦提供了一个潜在的模板。在后普里茨克时代，尼科尔斯和普塔克做出了一些渐进式的改变。如今的玛蒙集团拥有少量独立经营的子公司，并划分为11个事业群。这样的架构更方便新的领导层实施管理，并有助于自身专注于收购和其他增长战略。虽然伯克希尔没有实施类似的管理，但它有这样一张组织结构的蓝图，巴菲特在伯克希尔年度报告中介绍过这些子公司：①保险；②金融；③受监管/资本密集型业务；④制造业、零售业和服务业。玛蒙集团还为希望委派后台工作的子公司提供内部专业服务公司，负责集中处理会计、预算、财务、法律和人力资源事务。伯克希尔赋予每家子公司自主运营的权限，不过它有一套中央会计和审计系统，可以复制玛蒙集团的做法，给子公司提供其他职能服务。 最后，玛蒙集团的收购资金主要源于其产业公司的留存收益，并再投资于其他的产业公司。相比之下，伯克希尔从保险业务中获得了收入，并将其大量的浮存金投资于全资子公司以及一些上市公司和私人公司的少数股权。虽然伯克希尔的一些投资组合不能像其全资子公司那样去定义伯克希尔的文化，但它们阐明了企业文化的概念，有助于我们理解伯克希尔的文化。下一章将探讨伯克希尔投资组合中一些更具启发性的投资。 13，企业文化与个人 除了间接展示伯克希尔的文化外，其投资组合中具有代表性的公司也展示出文化超越个人的力量。无论是《华盛顿邮报》的凯瑟琳·格雷厄姆、沃尔玛的山姆·沃尔顿，还是美国石膏公司的休厄尔·埃弗里，这些令人敬畏的人物都在他们的公司留下了不可磨灭的印记。然而，CEO来来去去，企业文化却经久不衰：在过去的12年里，宝洁公司换过12位CEO，却始终保持着以品牌为中心的一贯文化，而至少有一位CEO——德克·耶格尔发现，这种文化拒绝改变。在过去的13年里，可口可乐换了4位CEO，但它依然保留着早期领导人熟悉的底色（尽管传奇人物罗伯托·戈伊苏埃塔在任期间也留下了自己的印记）。戈伊苏埃塔，和吉列、亨氏等多家公司的历任CEO，以及《华盛顿邮报》的凯瑟琳和沃尔玛的沃尔顿的继任者们，都在提醒我们注意一个事实——很少有商业领袖对自己的公司而言是不可或缺的。 伯克希尔的股票投资组合，可以被视为一家与路博润、玛蒙集团、麦克莱恩、盖可保险、通用再保险、伯克希尔-哈撒韦能源公司或伯灵顿北方圣达菲铁路公司类似的业务单位。对于投资的决策者而言，它们具有同等的重要性。从历史上看，直到2010年，一直是巴菲特和路易斯·辛普森共同负责盖可保险的投资组合业务。2010年以后，伯克希尔又增加了两位子投资组合的管理者——托德·库姆斯和泰德·韦施勒，他们的投资对象包括医疗设备制造商DaVita保健合作公司和卫星电视提供商DirecTV。巴菲特盛赞托德和泰德这对投资界的“双子星”，称他们是“正直的典范，在投资组合管理之外的许多方面对伯克希尔都做出过巨大贡献，而且他们的价值观和公司文化非常契合”。截至目前，投资组合部门的运作，既重申了伯克希尔文化的独特性，也表明了伯克希尔经营的持久性。 14，继任者 伯克希尔的继任计划旨在确保公司的永续经营。通过让优秀的管理者担任以往由巴菲特独力担任的各种角色，可以让继承者顺利接班。巴菲特的遗产计划设计了一个漫长的过渡期，巴菲特作为伯克希尔控股股东的影响力将逐渐减弱。在这一过渡期前后，伯克希尔的一群忠实股东会把自己看作公司的合伙人，他们将为公司的永续经营做出贡献。伯克希尔凝聚着巴菲特一生的心血，注定会长长久久。 15，效仿优秀与适合自己 伯克希尔的收购模式、不干涉的管理方式、缺乏非财务方面的集中报告，以及去中心化结构，有时会造成问题。记住这些挑战，扬长避短，将有助于伯克希尔的长治久安。想学习伯克希尔运作模式的局外人，也应当根据自己的实际情况适当进行调整，而不是盲目模仿，东施效颦。 16，价值观带来永恒的价值 巴菲特经常说，在玩扑克的时候，如果你不知道谁是菜鸟，那么你就是了。伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。
巴菲特经常说，在玩扑克的时候，如果你不知道谁是菜鸟，那么你就是了。伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。 道德规范往往比法律规定更为严格。法律规定了最低限度的要求，公司则可以自由地提高标准。 最伟大的机构……会选择非常值得信任的人，机构非常信任他们……如果你被信任，如果你值得信任，那么你会被尊重，最好的合规文化存在于那些有这种信任态度的企业。（一些企业）有最大的合规部门，比如华尔街，丑闻却最多。因此，仅仅通过扩充合规部门来自动改善员工行为，并不是那么简单的事情。普遍的信任文化是有效的。伯克希尔过去没有因为信任文化而出现很多丑闻，我也不认为将来会出现。 优秀的企业三要素：护城河、德才兼备的管理层，合理的价格。但有时候了解企业神秘的细节远没有掌握行业的经济特征和公司的行业地位重要。 1965年·巴菲特控制伯克希尔 1967年·巴菲特买入国民赔偿保险公司 1969年·巴菲特解散合伙基金 1972年·巴菲特收购喜诗糖果 1973年·巴菲特开始买入华盛顿邮报 1974年·道琼斯工业指数大跌27.6% 1977年·巴菲特收购布法罗晚报 1983年·巴菲特收购内布拉斯加家具城 1985年·巴菲特永久关闭紡织业务 1987年·美股“黑色星期一” 1988年·巴菲特开始买入可口可乐 1993年·巴菲特收购德克斯特鞋业 1995年·巴菲特买下盖可保险剩余49%股份 2000年·巴菲特收购中美能源76%股份 2003年·巴菲特收购克莱顿房屋公司 2006年·巴菲特收购伊斯卡80%股份 2008年·全球金融危机，标普500指数姊37% 2011年·巴菲特收购韦斯科金融剩余20%股份 2016年·巴菲特首次买入苹果 2020年·巴菲特90岁生日 2022年·伯克希尔A股股价首次触及50万美元
《超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来》，劳伦斯·A.坎宁安 一些简单的思考 1、喜诗很好，是家庭、情侣之间的高端送礼佳品；喜诗也有不足，口感（没有查理说的像可口可乐一样形成的条件反射作用，在中国，你吃过或知道的是大白兔、徐福记或者舶来品德芙🍫）和空间限制（即使在美国本土，东西海岸的专营店及销售额也分布不均，更谈不上像可口可乐或吉列那样在全球提供品质一致的产品和服务了）是天然的障碍。 2、他们认为你应该这样，他们认为你应该那样，总之，他们有他们认为“应该”有的样子？ 然而，你竟然不是这样，一定是哪里不对？ 所以，当你认真的时候，他们会理所应当地认为你在开玩笑。哦，他们可没时间关注你真正关注的东西（拥有诚实、正直品格，德行兼备的管理层），只把它（溢价收购，西科金融和圣巴巴拉金融合并意向前每股18美元，合并未遂跌至11美元，最终报价15美元，以17美元的合理价格推动西科金融的收购工作）当作一个小把戏。 时间终将证明，谁才是随涨潮而上升的鸭子和退潮后裸泳的人。 3、初读完《超越巴菲特的伯克希尔》，印象最深的是巴菲特的这句话——不要做出自己不希望出现在报纸头版的行为。时刻提醒我，《穷查理宝典》中温蒂·芒格和比尔·格罗斯对芒格的评价——诚实是最好的策略。 4、书中写了《吉列公司：无与伦比的竞争优势》，推荐阅读公号《投脑煎蛋》发表的文章“伯克希尔经典投资案例|吉列剃刀的百年商业故事”。 5、伯克希尔和巴菲特35笔交易的分布： - 卖家自荐 1/3 - 企业家朋友推荐 1/4 - 亲友推荐 1/5 - 伯克希尔直联 1/10 - 熟人推荐约 1/12 - 经纪人 1/35 ～ 在并购市场上，公司通常会聘请投资银行和其他中介机构进行交易撮合。巴菲特倾向于避免这样做。事实上，伯克希尔通常不会主动发起并购，而是对卖方的提议做出回应。以下是35笔交易的来源，这些交易的信息出现在伯克希尔的公开披露文件里。其中，11笔交易是由卖家主动跟伯克希尔取得联系；9笔交易是巴菲特现在的商界好友跟巴菲特接洽的；7笔交易是亲朋好友联系了巴菲特；4笔交易是伯克希尔直接联系了卖方；3笔交易是经由陌生人或熟人安排的；1笔交易来自伯克希尔聘请的经纪人，那就是索科尔聘请花旗收购路博润的那笔非同寻常的交易。
巴菲特领导下的伯克希尔，从50多年前一家注定倒闭的小纺织厂，成长为富可敌国的超级企业联合体。当下，伯克希尔家族包括至少425家运营子公司、75个业务部门、25家分支机构和25个业务单元。除了这些实体之外，至少还有50家壳公司及众多附属公司、合资企业和工厂。总计近600个业务单元。普通人也能从书中描写的巴菲特身上学到很多东西，特别是看到巴菲特将一家苦苦挣扎的纺织品公司变成永远遗产的过程，无人不佩服。 打个比喻：如果伯克希尔是一个国家，公司营收是GDP，其2022年营收超过3000亿美元，可列入全球前50大的经济体了。 做自我驱动之一。世界上有三类人：第一类人是“火柴”，他们自己就会点燃热情，属于“自我驱动型”；第二类人则是“木头”，虽然不会自燃，但是有火就能点燃，属于“他人驱动型”；而第三类人是“石头”，即便是费尽心力，也捂不热、点不燃，属“无法驱动型”。大多数企业家和创业者都怀揣梦想，不甘平庸。毫无疑问，他们属于“自我驱动型”人格。 声誉是最宝贵的资产之一。巴菲特说过：建立良好的声誉需要20年时间，毁掉它则只需要5分钟。巴菲特并不是危言耸听，他非常清楚，声誉才是最宝贵的资产。伯克希尔旗下的子公司，大多数把声誉看得比金钱更为重要。 以坦诚赢天下。巴菲特赢得“众人爱”的原因之一就是待人坦诚。一方面，巴菲特将自己多年来的投资心法毫无保留地分享给大家，知无不言，言无不尽；另一方面，巴菲特从来不试图为自己的投资失误做任何掩饰或者辩护，反而一再声称自己一定会有出错的时候。当你真诚待人的时候，他人也会报之以真诚。 努力做个德才兼备的好人，秉承正确的价值观会创造出永恒的价值。巴菲特是伯克希尔的灵魂，但并不是伯克希尔唯一的护城河，伯克希尔最重要的护城河是以其价值观为核心形成的伯克希尔文化。 巴菲特卓越的投资能力，很大程度上得益于其高超的资本配置水平。巴菲特进行资本配置的主要手段包括：①如果公司具有成长空间，可以容纳更多资本，则投入利润开展再投资；②如果公司无法容纳更多资本，则将利润以分红的形式返还总部，由总部再去收购或投资其他企业；③偿还债务，改善资本结构；④如果股价明显低于内在价值，则实施回购。还有一种情况，当没有合适的投资机会时，发放股息给股东，但巴菲特很少这样操作。 招聘注重人品。巴菲特曾经说过：招聘时应该看重三项品质，刚正不阿、富有智慧、充满活力。如果不具备第一项品质，那么另外两项品质就会害了你。 企业文化是伯克希尔的护城河。伯克希尔的护城河究竟是什么呢？答案是：伯克希尔独特的企业文化。在过去50年，伯克希尔收购的一批形形色色、令人眼花缭乱的全资子公司，被一套独特的核心价值观聚拢在一起，造就了一种与众不同的企业文化，这才是伯克希尔的护城河。 所罗门危机。所罗门公司采取了众多防御性措施，比如，回购米诺克对所罗门公司的持股，还比如，古特弗罗因德恳求伯克希尔担任所罗门公司的“白衣护卫”。巴菲特提出了条件：所罗门公司向伯克希尔发行9%票面利率的优先股，允许伯克希尔转换为普通股，或者从1995年到1999年，所罗门每年以1/5的比例赎回。作为交易条件，这些优先股不能整体出售给第三方。此外，伯克希尔在进行任何出售之前，所罗门公司有权优先回购。伯克希尔还同意，至少在7年内，不会购买超过20%的所罗门公司股票。 巴菲特也做过错误决定。1993年，伯克希尔以价值4.43亿美元的伯克希尔股票作为对价，收购了德克斯特鞋业公司。这笔收购具有伯克希尔其他早期收购表现出来的积极特质：一家类似于喜诗糖果的创业家族，一种类似于韦斯科金融的预算意识，以及稳固的品牌、销售和客户关系。但德克斯特鞋业有一项潜在的负面特质，这项特质与伯克希尔-哈撒韦的纺织业务相同，在美国的制造工厂，其耗费的成本是在中国的10倍。最终，竞争对手将以十分之一的成本，生产出和德克斯特鞋业一样优质的鞋。到2007年巴菲特承认，收购德克斯特鞋业是他做过的最糟糕的一笔交易。
读完了冠亚先生的最新一本译作，在本书中我感受到商业之外的温度，可以说这是一本有温度的商业投资书籍。 本书探讨的话题正是一直以来围绕着巴菲特和伯克希尔的经典问题：在后巴菲特时代的伯克希尔将何去何从？我在2021年首次接触巴菲特致股东信时曾想过这个问题——伯克希尔会不会在巴菲特离开后出现类似“树倒猢狲散”的局面？在本书的最后部分有所提及，我认为作者坎宁安教授虽然是巴菲特和伯克希尔的铁粉，但叙述还是客观公正的。主要的平衡点在于伯克希尔股东中的短期活跃分子和传统股东间的博弈。也是有理有据地推测了可能出现的局面，不过，这一切都在完全可控的范围内。 本书中，自己还有一大收获就是明白了今天被称为“股神”的巴菲特，实际上是一位货真价值的企业家。我们熟知他在二级市场上的持股，只不过是作为企业家进行的合理资本配置而已。伯克希尔旗下的股票投资组合占比不到1/5，哪怕是亏了，对企业整体影响也完全可控，何况他老爷子的眼光如此精准，靠投资二级市场起家，而又跳脱出来，所以“股神”并非巴菲特的主要身份。 书中详细介绍了伯克希尔的企业文化应该是由旗下的全资子公司所承载，这也是巴菲特最令人羡慕的原因，市场下跌时，他不仅“有胆”，更有钱。伯克希尔并购的全资子公司为巴菲特在熊市中提供了源源不断的现金流，让巴菲特随时可以“逮捕大象”。或许这也是巴菲特关注伯克希尔的运营利润的原因，因为股票市场的价格不受控制，故而专注于自己能够控制的事情。 坚持长期主义，就像伯克希尔企业文化中很重要的一条：永续经营。本书结尾，提及了关于工作与生活，讲到了B夫人、克里斯托弗、赫尔兹伯格、克莱顿、沃森这些优秀的企业经理人完全不同的生活与工作方式，展现伯克希尔企业文化的多样性，这也是让我觉得很温暖的地方。
应该定位为介绍伯克希尔哈撒韦的子公司的历程的书，讲述了每家子公司的一些特点和共性之处！ 任何东西都可以改变，唯独: 文化价值观能够穿越时间基业长青！ 这也是《基业长青》书中传达的思想，随着阅历增加也越来越认同这个观点，无论放在个人还是企业的发展来说都是如此。 而之所以巴菲特能够与无比多的企业发生联系，一定是其拥有一套选择标准和原则，以及高度的授权自由。否则任何人都不可能有如此大的时间和精力去管到每一处。 这也就引出每个人眼光格局的概念: 不要希望自己掌控所有，而只有抓住核心的逻辑原理原则和道，在投资中可以说是企业文化的深度认知，选择对了然后就放心交给他们自己管自己，才是说人性顺大道的方法！ 而对于巴菲特就是: 选择对的人和对的企业文化。 由此你会收获他们带来的发展，这就是投资的核心。否则，错误的人和文化，注定是失败的投资，因为底层错误必然不会有好的结果。 伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。
四星 这本书名叫做《超越巴菲特的伯克希尔》，围绕着假如巴菲特不在了，伯克希尔这家公司还能不能基业长青来分析。 主要抽丝剥茧的归纳了伯克希尔的企业文化，简化成了一些基本原则： 1、要精打细算，善于将成本最小化； 2、要将利润投资于有前途的业务，避免向再投资回报率不高的业务增加投入； 3、管理层要敢于开拓进取； 4、要坚持自己的主业，不要盲目多元化； 5、要给予伙伴充分的自主权； 6、要珍惜声誉，传承好的价值观； 7、要坚持长期主义； 8、要坚守诚信为本； 把具有这些基本原则的公司假象成一个人，那么这个公司可能就是巴菲特，但是这个公司假想出来的巴菲特，有真正巴菲特的知识、经验和阅历吗?我觉得大概率不能。
人们都称巴菲特为“股神”，赞誉其股票投资水平高。早期做合伙公司时，巴菲特确实是以二级市场股票投资为主，且取得了骄人的业绩。但在60年代末的大牛市中，因为再也找不到低估可投资的标的，巴菲特毅然决然地解散了合伙公司，走上了以伯克希尔哈撒韦为平台，利用保险公司的浮存金和子公司的利润产生的现金流，不停的进行企业并购的扩张之路。尤其是最近二三十年，随着资金量越来越多，并购的规模越来越大，二级市场的股票投资在伯克希尔哈撒韦的资产组合中的比例越来越低，最近这一比例已降低至20%以下。 因此说早期巴菲特是股神还算恰当的话，中后期的巴菲特更像是一位并购企业家，在企业并购、整合和企业集团管理方面的功力愈加炉火纯青，造就了伯克希尔哈撒韦股价年化增长20%的奇迹。 这本书的作者坎宁安教授被称为伯克希尔哈撒韦的“御用编辑”，他出版的《巴菲特致股东的信》，已成为研究巴菲特投资和企业管理的经典之作。这本《超越巴菲特的伯克希尔》，则深入研究了伯克希尔哈撒韦在企业并购和集团管理方面的成功经验，提出了伯克希尔哈撒韦及其子公司独有的企业文化是保证公司在巴菲特之后依然能够继续发展延续的法宝。 这些文化特质被坎宁安教授总结为伯克希尔Berkshire的"藏头诗”： Budget conscious：精打细算 Earnest：真诚友善 Reputation：珍惜声誉 Kinship：重视家风 Self-Starters：自我驱动 Hands Off：充分放权 Investor Savvy：智慧投资 Rudimentary：恪守本分 Eternal：永续经营 芒格老先生去年已经离世，巴菲特也在今年的股东大会上宣布了接班人，伯克希尔哈撒韦将无可避免的走向“后巴菲特时代”。但是如坎宁安教授总结，伯克希尔哈撒韦如果能一直秉承这些巴菲特历经50年创造出来的企业文化和管理方式，相信公司还会有美好的前景。
本书的作者是巴菲特的御用编辑，也是《巴菲特致股东的信》的作者。本书的译者是一位基金经理王冠亚，有其他几本关于巴菲特的译作。文章读起来非常舒服，没有特别拗口或者难于理解的专业术语，译者作为一位金融圈内人士且有深厚的英文功底，翻译的文字让人读起来感觉一切都是那么自然流畅。 虽然以前读过不少关于巴菲特和芒格的书籍，但更多的是关于他们的投资理念和投资史。关于巴菲特和芒格收购伯克希尔之后，尤其是在二十世纪末二十一世纪初开始的大规模的股权投资，我并没有读过相关的书籍，本书自然是一本很不错的关于此参考读物。 作者从这些被收购的企业特效中抽丝剥茧，总结和提炼了伯克希尔的护城河是其卓越的企业文化，比如精打细算、真诚友善、珍视声誉、重视家风、自我驱动、充分放权、智慧投资、恪守本分和永续经营。作者以这些特征为章节名，分别介绍了伯克希尔收购的公司，包括斯科特·费泽公司、范奇海默兄弟公司、德克斯特鞋业、伊斯卡、盖可保险、国民赔偿保险公司、通用再保险、克莱顿房屋公司、乔丹家具、本杰明·摩尔涂料公司、佳斯迈威、内布拉斯加家具城、威利家居、明星家具、赫尔兹伯格珠宝、本-布里奇珠宝、飞安公司、利捷航空、伽蓝服装公司、贾斯廷、顶点砖材、冰雪皇后、宠厨、路博润公司、麦克莱恩、迈铁公司、伯克希尔·哈撒韦能源公司、伯灵顿北方圣达菲铁路公司、肖氏工业集团、鲜果布衣、布鲁克斯、森林河房车、东方贸易公司、CTB国际公司、CORT商业服务公司、创科集团、玛蒙集团、华盛顿邮报、吉利公司、可口可乐、沃尔玛、USG公司、亨氏公司等。 关于这些公司，作者都是进行了导读类的介绍，包括哪年由哪些人创立，经过怎样的坎坷后又复苏，再经由不同的领导人，最后来到伯克希尔的怀抱。若是想进一步了解每家公司的细节以及收购的详情，可以再去看更多相关的资料。从我个人的角度和阅读体验，对本书强烈推荐！
巴菲特一个划时代的人物，一个图腾般的人物，他不是神，但他的成就无限接近于神，很多投资者都津津乐道于他的伯克希尔哈撒韦，以及它那遥不可及的股价，可能很多人关注的都是巴菲特的投资持仓，但会忽视他的伯克希尔哈撒韦到底是个怎样的公司？巴菲特又是如何将一个濒临倒闭的纺织厂变成了现如今投资帝国的呢？ 伯克希尔旗下控股的保险，能源，零售，化工……又都是怎样的企业呢？伯克希尔又有怎样的企业文化呢？带着问题翻开本书去寻找答案！ 最终我们发现伯克希尔在巴菲特芒格的重建之后，已经形成了一个闭环！而这个闭环的起点就巴菲特的举世无双的商业慧眼！但当巴菲特离开的时候，我们希望伯克希尔这艘投资般母依然可以继续航行着！
阅读本书我得到的收获有二： 一是了解了很多伯克希尔旗下子公司的具体信息，这是对巴菲特致股东信和巴菲特股东大会问答的有力补充； 二是明白了好的企业文化对企业真的很重要，越愿意长期持有企业的投资者，越应该关注该公司的企业文化。
企业文化与价值观： 家族企业的传承困难，但价值观的稳定性和持久性至关重要。 伯克希尔的企业文化包括勤俭节约、自我驱动、充分放权等特质。 企业文化由高层定调，并通过日常决策和应对挑战的方式渗透到整个组织。 投资哲学与管理： 巴菲特的投资哲学强调市场价格低于账面价值的公司。 芒格建议以合理价格购买优质企业，采用定性投资方法。 伯克希尔的管理哲学着重于成本控制和效率。 声誉与承诺： 声誉是宝贵的资产，需要长期建立，可能在短时间内被破坏。 保险业的成功取决于抵御灾难的能力，承诺的好坏取决于人或机构。 长期视角与永续经营： 伯克希尔追求长期经济价值而非短期利润。 家族企业的经营需要考虑传承财富和无形价值。 企业文化对家族企业的吸引力极大。 自我驱动与创新： 伯克希尔的企业家专注于企业内部的创新。 公司鼓励专注于自己最擅长的业务。 充分放权与信任： 伯克希尔倾向于让子公司独立运营，减少监督。 信任文化是伯克希尔成功的关键。 智慧投资与收购： 收购时支付溢价需谨慎，避免价值毁灭。 伯克希尔的收购标准青睐容易理解的企业。 永续经营理念： 伯克希尔的长期成功依赖于简单、基本的业务坚守。
还是不错，讲了老巴投资的很多企业。 自己读下来，有点功利性。有几个疑问，觉得伯克希尔的管理难度越到后期可能越大？ 1.规模增加，不可避免的现金流过多。 规模越大，资本配置越难，资本配置效率下降。这最终的结果就是资本收益率的下降吧？从老巴近几年开始回购股票就可以充分的说明这类问题，增速就不可避免的放缓了。 2.收购的公司增加，越难协同管理 以老巴的思想来看，他在公司不犯原则性错误时不会干预。但是若公司数量越来越多，不可避免的需要干预，以防公司犯大错。 对于老巴来说可能没什么难的，但对于后继者而言，或许难度不低。 暂时想到这俩风险，或许brk最终随着规模变大，也会越来越指数化。 🌟伯克希尔的护城河： 一、分公司管理理念 1.良好的公司管理运用理念。 *多余资本收归总部进行分配 *长期考核 *传递核心思想：正直、诚实等 *根除错误行为 2.价值投资理念 *伯克希尔有一个原则，就是只收购那些拥有理想高管的公司，以避免不得不插手管理层的人事变动。 * 最重要的是，伯克希尔会寻找那些具有长期经济价值的业务，并愿意为它们支付合理的价格。（关闭纺织业务的痛苦经历，让巴菲特下定决心要投身那些可以持久经营的业务） *收购后超长期持有 三、世界最强投资人 老巴的资本配置能力，不需要多言。
作为一个实打实的门外汉，打开这本书，我只为了找到一个我想得到，能得到的礼物，里面有很多专业经济学术语，有很多数据和表格，对于这些我只能走马观花，但这本书依旧带给了我一些好的阅读体验，开卷有益。 我想这本书通篇都渗透着一个词:和而不同。尽管不同的子公司的背景经营历程不同，家族家风文化不同，经营的侧重领域，受众，模式和商品特色等等都不同，但是巴菲特领导下的伯克希尔却能够将他们汇聚成一股团结的力量。没有过度强迫子公司转型，很多时候他都选择让子公司沿用原本就合理且可运行的经营模式，没有过度干预和改革公司内部事物，没有去过度去消耗子公司的人力和资源，充分放权，在一定范围内自由发展。 这本书让我眼睛一亮的地方还有它提到了价值观的价值。我想每一个能够运行长远的老字号，一个体量足够大的企业集团，一定有高于利益的宗旨。巴克希尔收购这些子公司就好像一个人在招呼一群志同道合的朋友一起建造一个摩天大厦，有人负责钢筋水泥，有人负责图纸设计，有人监工建造，分工不同，但目的相同。个体与个体之间，个体与群体之间，群体与群体之间就好像是一股股力，相反方向会抵消，相同方向会消耗，只有目标一致，价值观一直，才能和平共处，相互协商合作。
流水账，没有深刻挖掘为什么会收购。巴菲特不是一个二级交易者，更像是一个收购者。从不主动出价，就表示其一定要在谈判中占据主动权。我们看到的是巴菲特投资的成功，说句实在话，文中看不到投资回报的分析，两个报业现在还能挣钱吗？这些都不讲，怎么能说是一个比较好的投资组合呢？